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Tom Peters: la scoperta dell’eccellenza nella gestione d’impresa

Tuesday, April 14th, 2009

 La riflessione critica condotta da Tom Peters, autore di bestseller sul tema dell’organizzazione del lavoro e le sue varie implicazioni, muove i primi passi da una ricerca, condotta in collaborazione con Robert Waterman, nel 1977, che prendeva in esame 43 compagnie caratterizzate da un’ottima posizione economica sul mercato, e si concludeva con l’elaborazione della formula di analisi del comportamento e della cultura aziendale, detta delle “Seven s” (sette s, ovvero struttura, strategia, sistemi, stile di gestione, skills, ossia competenze, staff e shared values, vale a dire valori condivisi).

Peters e Waterman furono inoltre in grado di individuare, nelle aziende selezionate, otto criteri comuni, che potremmo definire “attributi di successo”, che prescindevano, per così dire, da indicatori economici: tra gli altri il contatto continuo con i clienti, la produttività affidata in primis alla capacità delle risorse umane, l’autonomia operativa finalizzata a incoraggiare gli imprenditori etc. In realtà il criterio di scelta delle aziende considerate, come anzidetto, era sostanzialmente relativo al successo finanziario, e lo studio dei due autori mancava del requisito fondamentale per condurre una valida comparazione, ovvero della misurabilità, della quantificazione degli elementi trovati in relazione al successo aziendale e in questo senso, va considerato come preliminare rispetto ad approfondimenti successivi.

L’idea proposta da Peters, in ogni caso, fin dagli esordi del suo percorso teorico-pratico, è quella di un modo rivoluzionario di concepire il Management, realizzandolo in vista del raggiungimento di un unico obiettivo: l’eccellenza, la perfezione, ovvero ciò che fa la differenza tra una gestione d’impresa tradizionale, improntata a criteri razionali, di tipo finanziario, ed una che tenga conto di alcuni fattori di natura diversa, ma ugualmente basilari per ottenere il successo aziendale. Di seguito alcuni di quelli individuati dall’autore:
- una gestione condotta con passione: Peters sottolinea la necessità di dare rilievo, nell’ambito delle dinamiche aziendali, alle relazioni di lavoro, ovvero, tradotto in termini pratici, al prendere in considerazione in maniera fattiva e proficua le opinioni delle proprie risorse umane e valorizzarle da parte dell’imprenditore, avendo anche presente la leadership come concetto-chiave, poiché essa significa implicitamente “…costruzione, crescita, libertà, profusione di energia….”, nonché le due strade, a suo avviso percorribili, al fine di creare e sostenere al lungo termine “una performance aziendale di livello superiore”; questo significa prendersi cura della propria clientela attraverso l’offerta di un servizio ineccepibile e dedicarsi costantemente all’innovazione;

- la qualità deve costituire l’elemento guida di una riuscita gestione aziendale, dove per essa si intenda l’operato dei manager che vivono l’attenzione a questo aspetto particolare con impegno, tenacia e soprattutto coerenza; è sbagliato dunque considerare i costi come le uniche variabili importanti per ottenere il successo aziendale.

- la MBWA o Management by walking around, ovvero l’enfatizzazione di un nuovo modo di attuare una leadership efficace, consistente nell’utilizzare anche gli spazi esterni a quelli deputati per le attività consuete di ufficio, al fine di estendere e migliorare i contatti, soprattutto tra le persone: è importante tenere riunioni in altri ambienti rispetto a quelli propri, conoscere personalmente gli individui se si ricopre una posizione di supervisore etc.

- l’innovazione deve essere incoraggiata, purché, suggerisce Peters, non la si confonda con i “miti” che la riguardano e tentano di identificarla in senso assoluto (vale a dire gli assunti per cui
1) una pianificazione strategica e supportata dalla tecnologia aumenta la probabilità di conseguire risultati certi;
2)descrizioni tecniche dettagliate e progetti di mercato studiati in modo capillare sono passi imprescindibili per avere successo;
3) il tempo e la riflessione garantiscono risultati creativi;
4)i clienti inevitabilmente propongono richieste datate, sempre le stesse), ma si lavori in sintonia a favore della sperimentazione, della creatività, dell’individualismo, preferibilmente in piccoli gruppi, al servizio di un’utenza lungimirante e all’avanguardia.

Quattro in sintesi, i principi indicati da Peters per l’attuazione concreta dell’eccellenza:
1. risultati eccellenti dal punto di vista finanziario non possono “esaurire” l’eccellenza di per sé, i risultati possono non essere duraturi e non è detto che derivino da un management di livello superiore;
2. ogni osservazione dovrebbe essere strettamente correlata alla proprie necessità e situazioni interne: occorre evitare sequenze di azioni inutili, che non danno valore aggiunto al proprio lavoro;
3. le metodologie relative all’organizzazione e al lavoro devono essere continuamente adattate e modificate in modo che “aderiscano” il più possibile ai processi, a vantaggio dell’offerta di un servizio sempre migliore;
4. ogni rimedio è valido fintanto che funziona: non bisogna legarsi in modo “servile” a un modus operandi e mantenerlo per sempre.


Nella sua pubblicazione più recente, dal titolo “Avere successo attraverso il caos”, Peters procede a una parziale revisione delle sue teorie, alla luce dei progressi tecnologici, nonché dell’aumento e relativa diversificazione della richiesta dei clienti sul mercato. Sulla scorta dell’esempio giapponese ( citato da Peters come vincente poiché proponente un modello di azienda orientata alla differenziazione, alla produzione di beni e servizi di alto valore aggiunto, cui contribuisce senza dubbio l’impiego di risorse umane altamente qualificate e flessibili, e ancora coerente, disponibile all’innovazione, consapevole del valore della qualità), lo scrittore rielabora il concetto di eccellenza, rinforzandone, per così dire, alcuni capisaldi, da tradurre in azioni propositive, del tipo:
- stimolare la forza lavoro, ovvero essere in grado di infondere negli individui “sensibilità” nei confronti di alcuni elementi che decretano il successo aziendale, quali la fidelizzazione del cliente, il perseguimento dell’innovazione, l’ottenimento della flessibilità attraverso la responsabilizzazione di tutti gli individui legati in qualche modo all’organizzazione;
- adottare strategie volte al cliente: poiché i mercati subiscono una frammentazione progressiva, le strategie da attuare puntano sull’offerta di prodotti e servizi di qualità, sull’originalità e l’internazionalizzazione, ma soprattutto sulla fidelizzazione del cliente, dove per essa si intenda il suo coinvolgimento in ogni aspetto decisionale dell’organizzazione dei processi, e l’estensione di questo tipo di interesse anche ai fornitori e ai distributori;
- coinvolgere il personale: Peters evidenzia questa operazione come cruciale e per essa intende fondamentalmente il provvedere a fornire alle persone cinque supporti di base: l’opportunità costante di essere ascoltati quando si esprimono le proprie opinioni; il reclutamento del personale da parte dell’azienda, sulla base dei valori e delle qualità desiderate; l’aggiornamento continuo della formazione e quindi delle competenze di ciascuno; l’offerta di incentivi economici, fondata su criteri di merito (il contributo positivo e il livello di performance di ciascuno).; la garanzia di un lavoro sicuro.

Ciascun enunciato solleva, come è ovvio, una serie di questioni correlate, che Peters sintetizza, indicando, per passi successivi e conseguenti l’uno all’altro, le domande più frequenti da porsi per risolvere i singoli problemi e i fattori fondamentali da tenere sotto controllo. Di seguito i principali:
-gli indicatori finanziari: la verifica del successo finanziario va condotta di pari passo con l’analisi della performance non finanziaria (come stiamo investendo il nostro capitale? Stiamo usando in modo proficuo il denaro degli azionisti? Stiamo gestendo bene costi e profitti?)
- le cause del fallimento: i problemi sono inevitabili: occorre affrontarli, purchè gradatamente (quali sono i motivi che ritardano il processo decisionale e quello operativo? Perché le persone producono meno di quanto dovrebbero? Che cosa prolunga controlli eccessivi e superflui? Chi o che cosa sono responsabili della mancanza di concentrazione sui valori e le attività fondamentali?)
- il sopraggiungere di difficoltà impreviste: occorre infrangere le regole, se si pensa che queste ostacolino il progresso aziendale; bisogna ancora aprirsi alla sperimentazione e accogliere il cambiamento, anzi agire come “portatori di cambiamento”
- la leadership: essere un buon leader significa non limitarsi al semplice ruolo di amministratore, bensì confrontarsi soprattutto con le persone e in questo senso: mostrarsi orgogliosi ed entusiasti del lavoro degli altri, incoraggiarli delegando ad essi parte della propria autorità, verificandone l’operato anche con visite a sorpresa, che sortiscano l’effetto non tanto di esercitare su di loro un controllo oppressivo, quanto piuttosto di dividerne il lavoro e l’entusiasmo;
- l’obiettivo della perfezione: può essere raggiunto assestando continuamente il livello della qualità del servizio attraverso l’impiego di metodologie qualitative e quantitative, mostrando particolare attenzione ai dettagli, assecondando i gusti e le esigenze del cliente con l’ascolto, la cortesia, la disponibilità.

La riflessione di Peters prosegue, negli anni a venire, con la caratteristica comune a tutti i suoi scritti , dell’estremizzazione di certe posizioni teoriche: dal concetto di trasformazione e cambiamento, per esempio, si passa a quello di “rivoluzione e follia” e l’autore è in grado di enumerare, anche in questo caso, alcune fasi da seguire in sequenza per creare una “crazy organisation”: eliminare il più possibile la burocrazia, sviluppare in ognuno un assetto mentale tale da farlo divenire un imprenditore indipendente, creare alleanze, potenziare la conoscenza attraverso il confronto aziendale stile “talk show”, creare esaltazione e divertimento etc. Per rendere efficace tale politica, le organizzazioni stesse devono suddividersi all’interno in tante piccole sottounità, specializzate anche nell’outsourcing e devono imporsi in modo indipendente e unico, con la loro personalità; lo stesso discorso vale per le persone, che verranno assunte per le loro capacità, da far evolvere eventualmente in modo da crearsi una rete di contatti che mettano anche in discussione le lealtà nei confronti dell’organizzazione.

Secondo quest’ottica , in sostanza, i Manager devono essere “provocati” in modo che abbandonino definitivamente metodi di lavoro stabiliti e perciò inefficaci, e anche i prodotti e i servizi non devono più essere esclusivamente “nuovi”, bensì originali, differenti, al fine di attirare i clienti che devono sentirsi in qualche modo sedotti dall’offerta. In questo senso è importante stabilire un “legame emotivo” tra il cliente e il prodotto/servizio offerto, in modo da instaurare un “marketing di relazioni” che costituisce l’arma vincente nella conquista della fedeltà altrui; tale ragionamento può e deve riguardare anche l’altro aspetto della questione, quello dei fornitori, nonché la possibilità di creare una partnership tra loro e i clienti.

Nonostante la radicalizzazione di certe sue idee sia stata spesso criticata, Peters mantiene comunque fede a nozioni di una certa assennatezza, tipo quella per cui solo una predisposizione costante all’azione e il far fronte coraggiosamente a eventuali insuccessi, può spingere in avanti le aziende.

Egli conclude che i manager, in questo tempo in continua trasformazione sotto tutti i punti di vista, dovrebbero perseguire il successo attuando un “costante disequilibrio”, da ottenersi attraverso il possesso di cinque virtù fondamentali: la profusione massima di energie nel proprio lavoro; l’azione; il farsi carico dei fallimenti; la reazione decisa a eventuali problemi; l’operazione di “tagli”, se necessaria.

Il messaggio dell’autore può in ogni caso essere sintetizzato come segue:
“è possibile ottenere risultati straordinari solo se si dispone ai vertici aziendali, di persone straordinarie”.

Execution, ovvero l’arte di condurre a buon fine le operazioni aziendali

Tuesday, April 14th, 2009

 

“Il compito più importante di un leader consiste nella realizzazione esecutiva dei progetti, il che comporta un lavoro attento e capillare, “di dettaglio”, che renda al contempo certi del raggiungimento di certi risultati da parte dello staff aziendale: si tratta di un tipo di responsabilità in delegabile; è dovere primario infatti di ogni leader provvedere a che ogni membro del proprio team porti a compimento la propria parte del piano aziendale, al fine di assicurare l’intero successo aziendale”.

Larry Bossidy e David Brandt, americani autori di bestseller su tematiche manageriali, sostengono la tesi anzidetta in una loro recente pubblicazione sull’argomento e forniscono suggerimenti pratici sul modo migliore di mettere in pratica l’execution, procedendo anzitutto, nella prima parte dello scritto, alla sua definizione, che sintetizzano nel modo seguente:
- l’Execution è una disciplina, fondamentale per l’attuazione di qualunque strategia aziendale;
- L’Execution è di pertinenza del leader, di colui che in sostanza guida l’azienda e richiede come tale da parte sua una comprensione globale delle problematiche relative al lavoro, al personale e all’ambiente in genere. Il coinvolgimento attivo di tutte le parti è fondamentale e il dialogo, franco e realistico deve costituire il cuore di questa filosofia;
- L’Execution deve divenire un fatto culturale, cioè essere inserita nei sistemi di revisione e nelle norme di comportamento aziendale, rappresentando il risultato di uno sforzo collettivo, e non limitandosi a un fatto individuale.

Tre sono invece i “Building blocks” (ovvero i “pacchetti di costruzione”, espressione efficace per intendere i consigli concreti da seguire nel perseguimento dell’execution) indicati dagli autori nella seconda parte della trattazione:

I sette comportamenti fondamentali del Leader:la conoscenza del proprio staff e della propria organizzazione aziendale, fino alle più piccole unità; la costanza nel mantenersi realisti, ossia nella consapevolezza permanente di quelle che sono le proprie debolezze e capacità, tenendo sempre presente il punto di vista dei consumatori e dei competitori; lo stabilire obiettivi e il concentrarsi su priorità definite, in modo da massimizzare le risorse di cui si dispone; il monitorare continuamente la situazione, per assicurarsi che tutti i subordinati abbiano eseguito i compiti loro assegnati; incentivare con premi i propri collaboratori; potenziare le abilità dei singoli fornendo loro un esempio pratico, e non limitato dunque alla mera impartizione di ordini, di come le cose andrebbero fatte; conoscere infine se stessi, darsi determinazione e risolutezza nell’affrontare le situazioni, in modo che gli altri ci imitino.

Creare l’ambiente adatto per un vero e proprio cambiamento culturale:non si possono creare cambiamenti per il solo gusto di rivoluzionare l’assetto aziendale, ogni modifica al contrario deve essere orientata al raggiungimento di risultati e in questo senso occorre far si che vi sia una cultura aziendale operativa, che identifichi credenze e atteggiamenti che influenzano i comportamenti, in particolare quelli che risultano dannosi per l’azienda e la crescita dei lavoratori; e bisogna ancora fornire incentivi economici e non, in considerazione dei differenti risultati ottenuti dai propri collaboratori, non prima di aver concordato con loro gli obiettivi da raggiungere; inoltre è fondamentale considerare la gestione sociale dell’Execution, vale a dire fattori esterni alle regole e ai ruoli strutturati, quali i valori, la motivazione, le credenze in generale: quello che gli autori definiscono il “Social software”si riferisce a meccanismi di operatività sociale, che a loro volta possono modificare i comportamenti e riconducono in ogni caso a qualsiasi opportunità di dialogo all’interno dell’organizzazione: è auspicabile cogliere tali opportunità al fine di osservare le varie unità di cui si compone l’azienda, procedere con più facilità a pianificazioni, aggiornamenti e valutazioni; infine l’importanza di un dialogo forte, che incoraggi tutte le persone coinvolte nel lavoro a palesare le proprie intenzioni e a orientare i propri pensieri verso soluzioni e risultati e di un esempio costante da parte del leader, che deve “presenziare” nella vita di coloro i cui comportamenti egli desidera influenzare e tanto maggiore in questo contesto risulterà il proprio coinvolgimento, tanto più grande sarà il successo in termini di qualità del lavoro e produttività.

Avere le persone giuste al posto giusto: assumere persone “giuste” è altrettanto importante quanto dedicare del tempo alla pianificazione: si ha bisogno in questo senso di persone non solo capaci, ma che siano anche in grado di far evolvere le proprie potenzialità in funzione della crescita del lavoro e per far questo occorre tempo, al fine di adattare le attitudini dei singoli ai propri progetti e alla propria “vision” aziendale. In particolare il personale assunto dovrebbe:infondere energia negli individui, essere decisivo su questioni importanti e ricevere un costante feedback in termini di compiti realizzati, di processi portati a termine dagli altri. Il reclutamento in ogni caso è un processo critico, che necessita di una personale attenzione. Nella valutazione altresì, altro momento importante nel rapporto con il personale, la trasparenza dovrebbero essere attuata nella duplice direzione di conoscere la verità sulle eventuali debolezze, come sui punti di forza delle persone, e discuterne con loro, al fine di trovare soluzioni e aiutarli a sostenere se stessi.

Nella terza parte del libro in questione, dal titolo “Execution: the discipline of getting things done” (la disciplina del “far bene le cose”), gli studiosi si soffermano su tre processi chiave dell’Execution:

The people process, il processo che riguarda le persone e che presuppone il compimento di tre azioni, ossia la valutazione accurata, la “fornitura” di strumenti per individuare e sviluppare il talento relativo alla leadership di cui l’organizzazione ha bisogno per mettere in pratica le sue strategie e l’attenzione a che il discorso della leadership venga seguito nel tempo come base per l’elaborazione di progetti vincenti. Anche questo processo identifica dei building blocks: nello specifico essi consistono anzitutto nel creare un legame forte tra il capitale umano e la strategia (il che si traduce soprattutto nella ricerca di professionalità adatte agli obiettivi da raggiungere); poi nel perseguire il miglioramento continuo e nell’evitare il più possibile il rischio di cedimento o allontanamento del personale ( da attuare attraverso l’offerta di incentivi e l’apertura di un percorso di mobilità ascendente); ancora nella gestione di quelli che vengono definiti “non performers”, ossia le persone che non riescono per qualche motivo ad “incontrare” gli obiettivi stabiliti dall’azienda e a contribuire alla loro realizzazione (nel caso occorre valutare le singole situazioni e procedere a trasferimenti, o ad una formazione più adeguata, o più drasticamente a un licenziamento); infine connettere strettamente insieme le risorse umane con i risultati (in questo senso il Dipartimento delle risorse umane deve oggi principalmente assolvere alla funzione di “riempire” le posizioni che sono e saranno necessarie per la realizzazione di piani e progetti, reclutandole eventualmente anche dall’esterno e identificando quali di esse presentano aspetti critici).

The strategy process, il processo relativo alla strategia, per il quale si osserva che anche le strategie più brillanti sono destinate a fallire se non vengono “calate” nella realtà, vale a dire se non tengono conto di alcuni fattori quali la competitività, le capacità personali della forza lavoro, il mercato, l’offerta dei prodotti. L’adattabilità ai cambiamenti dovrebbe essere sempre considerata: bisogna esaminare più volte il proprio lavoro progettuale per appurare se è stato eseguito propriamente, se i passaggi attuali e futuri hanno una loro validità costante e se le persone incaricate conseguono i risultati previsti. In questo contesto è inoltre necessario tenere presente la differenza tra le strategie a livello di unità e quella a livello più generale, ovvero quella aziendale:mentre quest’ultima ha lo scopo di integrare in un discorso unitario e volto al raggiungimento di un unico obiettivo la pianificazione che in termini più specifici viene condotta all’interno delle unità in termini di previsione di costi, rischi, risorse e nuove opportunità. Il piano strategico dovrebbe essere attuato da persone in grado di eseguirlo, ovvero coloro che conoscono da vicino, per averle sperimentate sul campo, le realtà aziendali e le effettive potenzialità dell’organizzazione; ci sono una serie di questioni a questo proposito che converrebbe porsi: ad es. le aspettative sono realistiche? Come sta procedendo l’azienda all’interno del mercato e in che modo la nostra strategia può eventualmente modificare la situazione? Chi sono i nostri competitori e quali sono loro punti di forza? Qual è l’assetto dell’ambiente esterno? (per rispondere a quest’ultima domanda bisognerebbe monitorare le tendenze e gli eventi in ambito politico, economico, sociale). La revisione di un processo strategico inoltre dovrebbe essere un esercizio creativo e in questo senso è utile discutere riguardo al modo in cui sono state condotte le strategie in passato, senza tuttavia soffermarsi eccessivamente sulla riflessione, bensì utilizzandola come sprone per darsi nuovi imput.

Sound assumptions, ovvero l’assunzione di impegni: per concepire una pianificazione basata sulle proprie esperienze correnti, occorre necessariamente assumersi degli impegni nei riguardi del mercato, delle proprie occasioni di produttività contro la concorrenza etc., il che significa in termini concreti dibattere tali questioni con il proprio team e ancora una volta porsi delle domande: che tipo di realtà ci troviamo ad affrontare oggi? In che modo il cambiamento potrebbe superare il corso dei prossimi mesi o anni? E’ necessario rivedere gli impegni sui quali sono state elaborate le proposte precedenti e valutare la loro validità, nonché esaminare tutte le possibilità o fattori che in qualche modo influenzano il proprio lavoro. Ancora: è importante costruire un “piano operativo”che tenga conto in primis delle eventuali vulnerabilità dell’azienda e che riceva, in sede di elaborazione, il contributo di tutte le persone coinvolte nel raggiungimento degli obiettivi. Quanto infine agli esiti del processo operativo, occorre controllare in che modo le singole azioni compiute influenzano l’andamento aziendale, in particolare per ciò che attiene al collocamento delle risorse.