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…..Vengono diffusamente, ma sinteticamente individuate da Patrick Lencioni, fondatore e presidente della Table Group, un’azienda americana specializzata in consulenza manageriale, e a sua volta esperto di gestione e sviluppo delle risorse umane.

Anteporre la carriera ai risultati: è la tentazione più forte da superare perché presuppone una concentrazione eccessiva, quanto naturale, su se stessi e sulla propria possibilità di avanzare nell’acquisizione di uno status professionale sempre più avanzato, anziché orientare la propria riflessione sulle necessità dell’azienda e sul modo di soddisfarle, ottenendo risultati concreti. La maggior parte dei manager a livello dirigenziale sono inclini a tale comportamento, che sminuisce, come diretta conseguenza, i valori e il significato stesso dell’organizzazione per cui si lavora e spesso, agendo in questo modo, il manager tende a premiare persone che in qualche modo beneficiano, esaltandolo, il suo ego, piuttosto che quelli che producono risultati importanti per l’azienda.

Anteporre la popolarità alla credibilità: il timore di divenire impopolari tra i colleghi rende il manager inefficace, dal momento che egli non riesce a implementare politiche aziendali che richiedono notevole responsabilità. E’ suo preciso dovere, in questo senso, “allertare” i suoi sottoposti sui compiti rispettivi da eseguire (possibilmente dopo aver chiarito a se stesso quali sono le aspettative loro richieste e dopo averli altresì resi responsabili di successi e fallimenti) e sulle probabili conseguenze di eventuali inadempimenti o mancati adeguamenti agli standard aziendali. Ciò è preferibile alla scelta, comunque non piacevole, di imporre il licenziamento, che spesso rimane l’unica alternativa da adottare, a fronte di un riconoscimento tardivo dei propri errori e dell’ovvia impossibilità di correggerli tempestivamente, senza che questo implichi il farsi malvolere dagli altri.

Assicurarsi che ogni decisione sia corretta: un manager che si rispetti dovrebbe superare il timore di prendere decisioni sbagliate: in ogni caso, di quali informazioni egli ha bisogno per muoversi correttamente? Senza un chiaro discernimento di qual è la missione, nonché i valori e ancora gli obiettivi principali, un’azienda, sostiene Lencioni con una metafora efficace, può continuare a “navigare sulla scia di tutte le informazioni sicure che possono essere acquisite, ma non può aspettarsi di crescere”. Il manager in sostanza, avendo paura di commettere errori, fallisce nella capacità di iniziativa. Mancando il coraggio di rischiare, la performance aziendale risulterà, quantomeno, “non brillante”…e d’altra parte il ritorno negativo per l’azienda di un simile atteggiamento potrebbe tradursi in una confusione e in una paralisi generale.

Evitare conflitti ad ogni costo: il desiderio di armonia è intrinseco anche in un ambito aziendale; tuttavia conflitti costruttivi che si instaurano tra i componenti i vari gradi gerarchici di un’organizzazione possono creare effetti benefici. Quando le persone hanno la possibilità di intervenire a dibattiti e discussioni, senza nutrire remore nei confronti dell’espressione del proprio parere e quindi possono, in sostanza, mettere le carte in tavola, l’organizzazione chiarisce a se stessa quali sono le sue effettive necessità e di cosa ciascuno dei suoi membri dovrebbe incaricarsi per soddisfarle. Le migliori decisioni vengono assunte solo dopo che le idee e le prospettive di tutti vengono debitamente considerate: maggiore è il feedback ricevuto, più grande è l’opportunità di arrivare a soluzioni ottimali e fattive.

Scegliere l’invulnerabilità, al posto della fiducia: un buon leader, per conseguire risultati di successo, deve confidare nel proprio staff, ovvero guadagnarne la fiducia; essa rappresenta la chiave per un produttivo scambio di idee. Attraverso la fiducia, alla cui base risiede, secondo l’autore, la consapevolezza di una vulnerabilità tipicamente umana e quindi reciproca (leader-subordinati), i conflitti si limitano alle questioni da dibattere sul lavoro e non sconfinano agli attacchi personali. Un leader, per essere efficace, non deve dunque temere di mostrare il proprio lato debole perché il profitto che riceverà dal fatto di riporre la propria nelle persone è grande.

Alle tentazioni così enumerate ed esposte, l’autore “risponde”, nella seconda parte della sua trattazione con altrettante indicazioni di comportamenti corretti. Cinque quindi quelle fondamentali individuate:

• Concentrarsi sui risultati, non sulla propria proiezione di carriera: il vero leader considera un fallimento personale il fatto che la propria organizzazione non riesca a raggiungere i risultati previsti e nel caso contrario, ovvero se l’azienda ha successo, guarda sempre “avanti”, proiettandosi verso il raggiungimento di obiettivi in successione.
• Lavorare al fine di conquistarsi il rispetto dei propri subordinati, non il loro affetto, ovvero responsabilizzare i propri dipendenti, non tanto per ottenerne in cambio favori o in generale compiacenza, bensì in modo che assumano incarichi personali e si comportino di conseguenza, al solo scopo di pervenire a risultati positivi
• Non aver paura di commettere errori: un leader efficace può affrontare l’eventualità di sbagliare, perché ogni “mancanza “può essere corretta, mentre non è possibile sacrificare il benessere dell’azienda a vantaggio del benessere personale o del mantenimento di una “buona immagine”.
• Mostrare tolleranza-incoraggiare-discutere: tutte le idee devono essere presentate e costruttivamente dibattute, per migliorare il clima aziendale generale e pervenire più facilmente all’elaborazione di linee guida e alla programmazione di obiettivi.
• Essere fiduciosi non è sintomo di debolezza: al contrario infondere fiducia rappresenta la chiave per coinvolgere il personale in un proficuo scambio di idee.

Esistono anche altri fattori, o forze esterne che dir si voglia, che possono influenzare il comportamento del leader e renderlo incline al fallimento: tra le principali , individuate alla conclusione del ragionamento da parte dell’autore, la concorrenza e la pressione del mercato. La vulnerabilità in generale, in ogni caso, può essere “misurata” dal leader se questi si pone diverse domande, formulate in prima persona, cercando di trovare di volta in volta delle risposte congrue. Tra le altre:

• Pensi che l’insuccesso dell’azienda rappresenti un insuccesso personale?
• Sei amico dei tuoi dipendenti?
• Ami discutere con i tuoi colleghi di questioni di lavoro?
• Prediligi incontri piacevoli oppure animati dalla discussione?
• Trovi difficile ammettere di aver sbagliato?