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Alcuni anni fa, per la verità parliamo della prima metà degli anni settanta, ero a Lusaka, in Zambia, con contratti di consulenza per l’area subshariana della Olivetti e della Intersomer (Società Internazionale Mercantile di Mediobanca).

La LENCO (Lusaka Engineering Company) era l’azienda più importante dello Zambia, dopo le miniere di rame, naturalmente, ed era partecipata al 40% da Mediobanca attraverso la Intersomer, 40% dallo Stato Zambiano e 20% dai Fratelli Piacenza; su licenza di questa ultima società la LENCO produceva autobotti e rimorchi, oltre ad avere altre lavorazioni meccaniche. Il personale era di circa 1400 persone.

Quando fui nominato General Manager della LENCO, tra le altre cose, trovai una trattativa che si protraeva da almeno sei mesi con una società cinese che stava terminando la linea ferroviaria Ndola – Darelsalam. I cinesi sono degli instancabili negoziatori. Portai presto a casa l’ordine, dovetti però accettare dei termini di consegna assolutamente fuori dagli standard LENCO: 60 giorni invece dei 120 canonici secondo il mio infuriato Direttore Produzione. L’ordine era però molto interessante ed inoltre i cinesi pagavano in contanti e col 50% in anticipo.

Si trattava di richiedere uno sforzo enorme ad una struttura profondamente gerarchizzata e, a mio parere, piuttosto rigida e burocratizzata.

Il giorno stesso della ricezione dell’ordine convocai una riunione con tutti i dirigenti dell’azienda ed alcuni quadri e capireparto. L’inizio fu alquanto burrascoso: si trattava di persone (italiani, inglesi, nigeriani, indiani, pakistani, filippini e zambiani) abituate a lavorare quasi a compartimenti stagni. Si convenne, prima di tutto, che non si potevano trascurare le lavorazioni ordinarie e che non si poteva rivoluzionare il piano di produzione già in essere. Si trattava dunque di sfruttare tutte le attrezzature e le risorse disponibili nei tempi morti del programma produttivo.

Insieme al gruppo di produzione esaminammo in dettaglio non solo le fasi di lavorazione dell’ordine in oggetto, ma anche tutte le fasi di lavorazione degli ordini già in produzione. E scoprimmo insieme una serie di buchi, tempi morti, fermi macchine, insomma una serie consistente di sprechi. Definimmo responsabilità e tempi per sfruttare al meglio le risorse disponibili e riuscimmo a far partire gli ordini di approvvigionamento il giorno dopo.

Concludendo: terminammo la commessa 6 giorni prima della scadenza.

Mi resi poi conto, molti anni dopo, di aver applicato i principi della “lean organization” e dei 7 Sprechi (7 Wastes).

Ecco i principi per una organizzazione leggera:

Primo principio: Definire il Valore Il punto di partenza della caccia alla spreco è l’identificazione di ciò che vale. Il consumo di risorse è giustificato solo per produrre valore altrimenti è spreco.Secondo principio: Identificare il Flusso di ValoreIl flusso di valore per un dato prodotto consiste nell’intera gamma di attività necessarie per trasformare le materie prime in prodotto finito. L’analisi del flusso di valore mette sempre in evidenza grandi quantità di spreco attraverso la classificazione delle attività in tre categorie:
Attività che creano valore (tutte quelle il cui costo può essere trasferito al cliente)
Attività che non creano valore ma necessarie (non sono eliminabili con gli attuali sistemi di sviluppo prodotto, gestione ordini e produzione)
Attività che non creano valore e non necessarie (possono quindi essere eliminate da subito).
Terzo principio: Fare scorrere il FlussoDefinito con precisione il valore (primo principio), identificato il flusso di valore per un dato prodotto o famiglia di prodotti ed averlo ricostruito eliminando le attività inutili attraverso la mappatura dei flussi (secondo principio); bisogna fare sì che le restanti attività creatrici di valore formino un flusso (terzo principio).I compiti possono quasi sempre essere eseguiti in modo più efficace se il prodotto viene lavorato ininterrottamente dalla materia prima al prodotto finito.Il flusso continuo in produzione si raggiunge soprattutto attraverso interventi radicali, che permettono di trasformare in breve tempo le attività produttive necessarie per fabbricare un prodotto da un sistema a lotti e code ad un flusso continuo. Quarto principio: Fare in modo che il Flusso sia “tirato” dal ClienteQuando l’azienda (o più in generale l’organizzazione) ha definito il valore (per il cliente), ha identificato il flusso di valore, ha eliminato gli ostacoli e quindi gli sprechi per fare sì che il flusso scorra senza interruzioni, allora è giunto il momento di permettere ai clienti di tirare il processo (cioè il flusso di valore). Cosa vuol dire? Vuol dire acquisire la capacità di progettare, programmare e realizzare solo quello che il cliente vuole nel momento in cui lo vuole. Quinto principio: Ricercare la PerfezioneQuesto ultimo principio va interpretato nel senso di miglioramento continuo. Infatti se si sono applicati correttamente i primi quattro principi si creano sinergie impensabili che mettono in moto un processo continuo di riduzione dei tempi, degli spazi, dei costi.

I 7 Sprechi (7 Wastes):

In un processo produttivo è possibile classificare gli sprechi in 7 categorie principali (Taiichi Ohno):

Attese
In generale si tratta di prodotto o parti che attendono di essere trattate, tipicamente Work in Progress

Sovrapproduzione
Produrre più di quanto richiesto dal cliente.

Riparazione
Unità difettose che necessitano rilavorazioni

Movimentazione
Di persone o cose che non aggiunge valore

Sovraprocessare
Utilizzazione di processi e procedure che non aggiungono valore

Magazzino
Di materie prime o parti in eccesso

Trasferimenti
Di componenti più di una volta

Oggi sappiamo che tutti gli sprechi, nelle sette categorie, possono essere evitati utilizzando un buon sistema di gestione della qualità.