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Quanto vale un cliente?

Tuesday, November 23rd, 2010

 E’ una domanda che non ci si pone eppure e’ molto importante per una impresa conoscere il valore di un cliente. Vediamo perche’. Cominciamo con il definire il valore di un cliente:

“Il valore di un cliente (VC) e’ l’utile che un cliente medio genera per tutto il tempo in cui compra da noi (e’ nostro cliente).” Altra misura potrebbe essere il fatturato generato dal cliente, ma questo non ci permetterebbe di misurare effettivamente il suo valore.

Quello che effettivamente vogliamo sapere e’ quanto utile genera un cliente per la nostra azienda e non solo quanto compra da noi.

Perche’ conoscere il valore di un cliente e’ cosi’ importante? Ci sono molte ragioni, vediamone alcune:

 Se non sappiamo quanto vale un cliente non sapremo quanto possiamo investire per acquisire un nuovo cliente. E’ chiaro che il nostro investimento deve essere proporzionato all’utile che il nuovo cliente potra’ portare alla nostra azienda.

  1. Sapere quanto vale un cliente ci aiutera’ a fornire un miglior servizio, puntando sulla fidelizzazione, anche quando questo costa qualcosa in piu’. E’ quindi importante saper fino a dove possiamo arrivare ad investire su un cliente.
  2. Sapere quanto vale un cliente ci stimolera’ a pensare prima di tutto al cliente ( al nostro rapporto con il cliente ), piuttosto che alla chiusura di una vendita. “La chiusura di una vendita e’ importante solo se abbiamo deciso di chiudere la settimana dopo”.
  3. Le aziende che comprendono il valore di un cliente ottengono due risultati principali: minor numero di clienti abbandonano (passano alla concorrenza) e allungamento della vita media del rapporto col cliente. Vale a dire maggiore fidelizzazione e durata del rapporto.
  4. Piu’ a lungo un cliente compra da noi piu’ utili porta alla nostra azienda, non solo in termini di vendite ma anche in termini di referenze.
  5. Il valore di un cliente e’ sicuramente una misura dei risultati delle azioni di  marketing. Se calcolo, per esempio, che una campagna di marketing di 10000 EUR ha portato vendite per 200 EUR in totale, questo puo’ essere interpretato come un insuccesso; se invece dico che l’azione di marketing mi ha fatto conquistare 5 nuovi clienti il cui valore e’, per ciascuno, 5000 EUR, questo vuol dire che l’azione di marketing e’ stata un successo.

 Vediamo ora come si procede per calcolare il VC. Gli elementi di cui avremo bisogno sono il numero dei clienti, il fatturato e i costi. Prima di iniziare a calcolare sara’ necessario stabilire i limiti temporali, per esempio sei mesi o un anno. Dopo aver quindi stabilito di voler esaminare un certo periodo, passiamo alla raccolta dei dati necessari.

  •  Clienti

Le informazioni da raccogliere sono: il numero dei clienti all’inizio del periodo, i clienti nuovi ottenuti nel periodo, se  possibile il numero dei clienti conquistati con il passa parola e il numero dei clienti persi nel periodo in esame. Sara’ poi necessario stimare la durata del rapporto con l’azienda di un cliente medio.

  •  Fatturato

Tutte le entrate ottenute attraverso vendita ed il numero delle vendite.

  •  Costi

Tutte le uscite necessarie per ottenere il fatturato.

 Con questi dati ed un semplice foglio Excel e’ possibile a questo punto ottenere automaticamente il Valore di un Cliente ( il foglio Excel e’ disponibile gratuitamente con una semplice richiesta a email: info@gem4pmi.com ).

Per quelli che preferiscono usare penna e carta ( a totale danno delle foreste amazzoniche ) ecco come si procede.

  • calcolare il numero dei “passa parola” durante la durata del rapporto con un cliente medio. Per fare cio’, dividere il numero dei clienti ottenuti col passa parola per il numero medio dei clienti e moltiplicare per il numero dei periodi contenuti nella durata del rapporto con un cliente medio.

Per esempio, se abbiamo ottenuto 200 clienti (passa parola) da un numero medio di 1000 clienti nel periodo in esame di 6 mesi e la durata media di un rapporto e’ stata stimata di 5 anni, il risultato e’: (200/1000)*10 = 2. Questo risultato vuol dire che ciascuno dei nostri clienti durante il tempo in cui dura il suo rapporto con la nostra azienda ci portera’, o fara’ in modo che noi acquisiamo, 2 altri clienti. (Abbiamo moltiplicato per 10 poiche’ in 5 anni ci sono 10 periodi di 6 mesi).

  • calcolare la percentuale di clienti che proseguono il rapporto con la nostra azienda. A tal fine e’ necessario calcolare il rapporto tra clienti persi e il numero medio di clienti durante il periodo.

Per esempio: se durante il periodo considerato abbiamo perso 50 clienti e ne abbiamo avuti mediamente 1000, la percentuale di clienti che proseguono il rapporto sara’: (1000-50)/1000 = 95%.

  • calcolare il valore medio di una vendita. Questo e’ molto semplice: e’ sufficiente dividere il totale delle entrate per il numero delle vendite effettuate.

Per esempio: se nel periodo in esame ho venduto per 100000 € e il numero delle vendite nello stesso periodo e’ 1000, la vendita media e’: 100000/1000 = 100 EUR.

  • calcolare il margine medio di profitto. Anche questo e’ molto semplice: sottrarre dalle entrate totali i costi totali del periodo e dividere per le entrate.

Continuando con il nostro esempio: (100000-50000)/100000 = 50%

  • calcolare il numero delle vendite nella durata media del rapporto con un cliente. Dividere il numero delle vendite per il numero dei clienti e moltiplicare per il numero dei periodi contenuti nella durata del rapporto con un cliente medio.

Continuando con il nostro esempio: (1000/1000)*10 = 10. Questo vuol dire che ciascuno dei nostri clienti effettuera’ 10 acquisti nei cinque anni in cui restera’, secondo la nostra stima, nostro cliente.

 Siamo pronti ora per il calcolo finale.

Addizionare uno al numero medio dei “passa parola” nella durata media del rapporto con un cliente (senza il primo cliente non avremmo passa parola).

Nel nostro esempio: 1 + 2 = 3

Moltiplicare quindi la quantita’ ottenuta per il valore medio di una vendita, per il margine di profitto e per il numero di vendite nella durata media del rapporto con il nostro cliente.

Nel nostro esempio: 3 * 100 EUR*50%*10 = 1500 EUR

Questo vuol dire che il nostro cliente medio per la durata (da noi stimata in 5 anni) del suo rapporto con noi ci dara’ un utile di 1500 EUR. Questo e’ il VC, il valore del nostro cliente.

Come e’ possibile aumentare il nostro VC. E’ possibile agire in diversi modi:

  • allungare la durata del rapporto con i clienti
  • aumentare il numero dei “passa parola”
  • aumentare il valore della vendita media
  • aumentare il margine di profitto
  • aumentare il numero delle vendite per cliente

 Costruire un foglio Excel serve non solo ad effettuare questi calcoli in maniera veloce, ma anche a calcolare “what if” e “how to”. Per quelli che hanno scarsa dimestichezza con Excel o, semplicemente, non vogliono usarlo, GEManagement ltd ha messo a punto un foglio Excel, e’ sufficiente richiederlo a info@gem4pmi.com. E’ gratuito.

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Il marketing efficace

Saturday, May 8th, 2010

Il ruolo del marketing: massimizzare il valore tangibile e intangibile dei prodotti/servizi dell’impresa, migliorandone costantemente il valore percepito (essere il migliore non e’ sufficiente, e’ anche importante essere visto e percepito come il migliore).

E’ quindi molto importante conoscere i criteri con i quali il potenziale cliente misura il valore dei nostri prodotti/servizi. In un mercato in continua evoluzione e cambiamento questo e’ molto difficile se non si ha una visione globale di tutto quello che ci succede intorno: il mercato, i concorrenti, i clienti, le tendenze.

Il cambiamento è alimentato dallo scambio di informazioni (una farfalla che batte le ali nella foresta amazzonica può provocare una tempesta in Europa) che é sempre più veloce e amplificato e lo sarà sempre di più.

1. Attività e non reattività
“Se avessimo aspettato di sapere che cosa voleva il mercato non avremmo mai avuto la ruota, la leva, meno ancora l’automobile, l’aereo o la televisione” (una citazione da Leo Burnett, il famoso pubblicitario). Non basta quindi reagire alle richieste del mercato, é invece necessario essere innovativi e prevenire le richieste. I principi reattivi, espressi in tutti i testi sacri del marketing, erano forse validi negli anni 50 e 60, in un mercato in continua e veloce evoluzione non sono più sufficienti. Questo non vuol dire assolutamente che non dobbiamo preoccuparci del cliente e delle sue richieste, al contrario dobbiamo sorprenderlo prevenendo le sue richieste.

2. Velocità
Agire velocemente: questo é un altro elemento fondamentale per un marketing efficace. Una ricerca di mercato elaborata e raffinata non sarà più valida quando sarà terminata: il mercato intanto sarà cambiato.

3. Conoscenza
Per essere attivi e veloci occorre costruire sulla conoscenza e sull’esperienza, e questi sono patrimoni che si acquistano col tempo, col lavoro continuo e con l’affinamento della sensibilità al mercato: nessun sistema di archiviazione può sostituire quello che c’é nella testa e nello stomaco di un esperto marketing manager.
Se è vero che nel presente tutto sta cambiando velocemente intorno a noi, é necessario, per capire, conoscere come questi cambiamenti stanno avvenendo, quindi occorre conoscere la storia.

4. Offrire al cliente un miglior affare
Una decisione di acquisto é sempre basata su poche dimensioni di valore, quattro o cinque. Per acquisire superiorità nel mercato occorre quindi concentrarsi su questi indici di valore.

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Un efficace piano di marketing

Thursday, April 30th, 2009

….. sette “passi” per realizzarlo, un solo giorno per metterlo a punto

…In fondo non si tratta di un’operazione difficile: tanto per cominciare, nel redigerlo, è sufficiente munirsi del minimo indispensabile, ovvero carta e penna, abbandonando mentalmente ogni preoccupazione sullo stile che andremo ad usare o sul fatto di comporre un progetto assolutamente fantastico….iniziamo dunque!

Prima fase: comprendere il mercato di riferimento e la concorrenza: un grande errore che in genere viene compiuto da molti manager o uomini d’affari è quello di concentrarsi su un prodotto o servizio di “moda”, senza prima capire i desideri, e non tanto le necessità, del mercato. Se si vuole vendere qualcosa che la gente non desidera, nessuno lo acquisterà. Un mercato vantaggioso, che reca profitto, può essere paragonato a un lago in cui si affollano pesci affamati: basta gettare dentro l’esca e l’acqua si trasformerà in un turbine frenetico…del quale nutrirsi!
Per realizzare un processo di comprensione del mercato di riferimento, occorre porsi alcune domande specifiche, del tipo:
- Ci sono segmenti nel mio mercato che risultano sottostimati?
- Ce ne sono viceversa altri abbastanza “spaziosi” da potervi collocare il mio servizio o prodotto, in modo da guadagnare denaro?
- Esiste una eccessiva competitività nella porzione del mercato considerata, per essere a mia volta competitivo?
- Il mercato desidera o valuta la mia offerta come esclusiva e competitiva?
- Quali sono ancora i punti deboli della mia proposta, sui quali debbo concentrarmi?

Seconda fase: comprendere il cliente: capire a fondo il cliente è il primo passo da compiere per facilitare il processo di vendita: finchè non si è identificato con precisione il cliente nelle sue caratteristiche individuali e non si è capito quali sono i suoi desideri, nonché le sue motivazioni all’acquisto, non si può preparare un efficace piano di marketing. I desideri, in questo senso, non vanno confusi con le necessità: le persone non comprano necessariamente ciò di cui hanno immediata necessità, mentre compreranno sempre ciò che riesce a soddisfare i loro desideri (ad esempio avete mai conosciuto qualcuno che si è recato in un negozio per prendere un paio di pantaloni e ne è uscito con una camicia, un maglione e delle scarpe nuove? O ancora quelli che vanno al supermercato per comprare latte e uova ed escono con pizza, dolci e altre prelibatezze?)

Anche per conoscere in profondità i propri clienti è necessario interrogarsi su alcuni aspetti:
- con che modalità il mio potenziale cliente acquista prodotti tra loro simili (in un negozio, via internet, porta-a-porta?)
- chi è il principale compratore o colui che esercita la maggiore influenza nell’azione di acquisto(la moglie o il marito, l’agente di commercio, il leader di un progetto, la segretaria?)
- che tipo di abitudini possiede il mio cliente? Per esempio, da dove prende informazioni? (televisione, giornali, riviste)
- Quali sono le motivazioni principali all’acquisto del mio cliente di riferimento? (migliorare il suo aspetto, diventare ricco o popolare , mantenere la salute etc.)

Terza fase: scegliere una “nicchia”: se si parte dal presupposto che il cliente di riferimento è chiunque, nessuno in realtà lo sarà realmente. Per usare una metafora, si ha sicuramente più successo saltando qua e là in una pozzanghera, che muovendosi in un oceano. Bisogna dunque scegliere una nicchia, un settore specifico e cercare di dominarlo, per poter successivamente considerare l’ipotesi di spostarsi verso un’altra nicchia. La scelta dell’ambito, o nicchia, deve essere motivata dall’interesse, ma soprattutto dalla facilità a instaurare contatti: non c’è niente di più distruttivo che scegliere una nicchia con la quale sia difficile o, peggio, particolarmente dispendioso, comunicare.

Quarta fase: sviluppare un proprio messaggio di marketing: sarebbe necessario concepire e realizzare due tipi di messaggi di marketing: il primo dovrebbe essere breve e il più possibile diretto, ovvero configurarsi come una sorta di risposta a chi in sostanza ci chiede: “insomma, tu cosa fai?”; il secondo, un po’ più articolato, è quello che viene inserito in tutti gli articoli e le promozioni che riguardano il marketing. Per rendere un messaggio di marketing persuasivo e attraente, bisognerebbe tener conto di alcuni elementi quali:
- una spiegazione di ciò che nella propria visione viene visto come problema;
- una giustificazione del perché si sia gli unici a poter risolvere il problema e dei benefici forniti a chi si rivolge a noi, adottando la nostra soluzione al problema;
- esempi e segni di riconoscimento da parte di clienti che sono stati assistiti nella soluzione di problemi simili;
- una spiegazione di tipo finanziario, su prezzi, tasse e termini di pagamento;
- la nostra assoluta, incondizionata garanzia.

Quinta fase: determinare i propri strumenti di marketing: lo strumento principale è il veicolo della comunicazione, di cui ci si serve per consegnare il proprio messaggio di marketing; è importante in questo senso scegliere uno strumento che assicuri il più alto “ritorno economico”, tenendo sempre presente il discorso della scelta mirata di un settore, al minor costo possibile.
Quello che segue rappresenta un inventario generale e generico degli strumenti che si hanno a disposizione per proporre il proprio messaggio:
- annunci televisivi, radiofonici e a mezzo stampa;
- seminari;
- telemarketing;
- posters, manifesti;
- newsletters;
- cartoline;
- cataloghi;
- e-mail;
- eventi di beneficenza e altre manifestazioni speciali;
- lotterie
- dimostrazioni commerciali;
- porta-a-porta
- brochures;
- passaparola;
- siti web
etc…..

Sesta fase: stabilire obiettivi di marketing: gli obiettivi sono elementi critici, perché anzitutto non si deve confonderli con i desideri, dai quali è bene distinguerli in base a certe caratteristiche quali la misurabilità, la raggiungibilità, il fatto che siano realistici e conseguibili in un certo arco di tempo. In questo senso essi dovrebbero tener conto di aspetti finanziari quali il resoconto annuale delle entrate derivanti dalle vendite, il profitto lordo, le vendite realizzate a persona etc.; altresì dovrebbero essere considerati anche elementi non strettamente economici del tipo unità vendute, contratti firmati, clienti acquisiti, articoli pubblicati etc.Una volta stabiliti gli obiettivi, si deve procedere a condividerli con tutti i membri del team aziendale in modo che divengano interni all’organizzazione e in questo senso siano riesaminati in appositi meeting , durante i quali si mostri graficamente l’andamento delle singole operazioni, aggiudicando il conseguimento di premi etc.

Settima fase: sviluppare un proprio budget: il budget relativo alle operazioni di marketing può essere sviluppato in modi diversi, ma almeno all’inizio è meglio fare una stima veloce e grossolana e successivamente supportarla con ulteriori dettagli: nello specifico si può calcolare il “costo di acquisizione di un cliente” o “costo di vendita di un prodotto” dividendo le vendite annuali e i costi relativi al marketing per il numero di unità vendute o clienti acquisiti.
Il passo successivo da compiere consiste nel considerare il costo di vendita di una unità o di acquisizione di un cliente e semplicemente moltiplicarlo per le vendite di ogni unità o l’obiettivo di acquisizione di un cliente. Il risultato di questo computo darà una stima approssimativa di ciò che si ha bisogno di investire per rispondere ai propri obiettivi nell’immediato futuro.

Conclusione
Il piano di marketing appena descritto risulta semplicemente realistico: come è ovvio, esso necessita di un maggior approfondimento riguardo allo studio di fattori quali la scelta degli strumenti più adatti alla propria realtà aziendale e al messaggio di marketing che si intende trasmettere, nonché la valutazione dei costi relativi. L’importante è cercare di non rendere l’elaborazione del progetto in questione un compito laborioso ed eccessivamente prolungato: ricordiamoci che l’80% dei risultati provengono dal 20% degli sforzi compiuti per raggiungerli. Il piano di marketing è in ogni caso il documento più importante cui far riferimento, dunque l’unica raccomandazione fondamentale è dedicare alla sua messa a punto un tempo ininterrotto e concentrato.

Buona progettazione!

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Profilo ideale di un venditore di successo: i suggerimenti di Nido Qubein

Tuesday, April 14th, 2009

 

Presentiamo la sintesi di un articolo edito da Nido Qubein, imprenditore americano direttore di un’azienda di consulenza internazionale, presidente di una Fondazione omonima che finanzia borse di studio a favore di giovani studenti, e relatore accreditato sulle tematiche relative alla gestione aziendale in generale e al Marketing in particolare.

A proposito del contesto di vendita, l’autore parla di quattro distinti orientamenti verso cui si sarebbe indirizzato in modo radicale il mercato odierno.

Il cliente risulta più preparato, sofisticato, consapevole del “valore aggiunto” : in altre parole, più difficile da accontentare, il che significa che spesso, a fronte delle spese che sostiene, richiede un servizio supplementare, caratterizzato da effcienza e qualità. Ciò significa, tradotto in termini pratici, che gli addetti alla vendita devono acquisire la massima conoscenza dei prodotti e servizi che propongono; inoltre devono mostrarsi onesti e sinceramente interessati nel sostenere i clienti e nel procurare loro soddisfazione;

la competizione è più forte: il fattore decisivo rispetto alla scelta o meno di un servizio o prodotto da parte del cliente è sempre il costo del medesimo, il che significa che per distinguersi dalla concorrenza, ovvero dalla maggior parte delle aziende che offrono prodotti simili allo stesso prezzo, occorre fornire un vantaggio che faccia la differenza, ovvero un servizio più rapido, una conoscenza sempre aggiornata del prodotto, un’azione supplementare di assistenza (follow-up). Il successo nella vendita dipende non tanto dalle caratteristiche intrinseche al prodotto, quanto dalla capacità del venditore di proporlo:

il progresso tecnologico sta rapidamente rimpiazzando la figura del venditore ambulante: al giorno d’oggi le persone comprano direttamente attraverso posta elettronica o Internet, le aziende altresì non vanno più alla ricerca di persone che trattino articoli acquistabili più facilmente per telefono; in molti casi poi sono le stesse aziende a mettere a punto sistemi di self-service che possono essere gestiti da semplici commessi. A maggior ragione, per avere successo come venditore occorre affrontare la sfida in modo da distinguersi dalla massa dei venditori comuni, tramite il possesso di competenze specifiche, profonda conoscenza e atteggiamento positivo;

Il tempo è divenuto merce senza prezzo, sia per i venditori che per i clienti: per sopravvivere all’interno di un mercato dalle prospettive così volubili, c’è bisogno di una strategia chiara ed efficace e delle competenze necessarie ad implementarla; per far questo occorre possedere il Know-how funzionale alla realizzazione della strategia. Quando si acquisiscono e si applicano queste cose, si dimostra di “vendere buon senso”.

Nello specifico Vendere buon senso, nell’ottica dell’autore significa:

- comprendere il processo di vendita in modo da approcciarlo come un professionista altamente qualificato;
- entrare nella mentalità delle persone in modo da influenzarle all’acquisto;
- conoscere il modo in cui agire;
- sviluppare intelligenza, abilità, destrezza;
- possedere l’autodisciplina necessaria per realizzare ogni dettaglio della propria strategia tutto il giorno, e ogni giorno.

Professionisti e lavoratori

A chiarimento ulteriore dei concetti esposti, l’autore procede a una distinzione fondamentale per comprendere ciò che fa la differenza: quella tra professionisti e lavoratori.

Questi ultimi considerano le proprie attività generalmente come “carichi” da sopportare, nell’intento di procurarsi il necessario per vivere: di conseguenza non accettano responsabilità, eseguono semplicemente ciò che viene detto loro di fare, portano a termine i compiti loro assegnati senza preoccuparsi di considerare le possibili ricadute o effetti di ogni loro azione sul resto dei componenti dell’organizzazione di cui fanno parte, perché in sostanza, non si considerano parte di un’organizzazione; piuttosto la vivono come un’entità esterna, che può avere un impatto positivo o negativo sulle loro vite.

I professionisti , al contrario, guardano al proprio lavoro come a una componente gratificante della propria esistenza; carriera e vita personale sono elementi tra loro complementari e si integrano, nella loro visione. I professionisti inoltre si considerano parte attiva dell’organizzazione in cui operano e ne partecipano, nel senso che vivono intensamente i suoi successi o eventuali fallimenti. In questo senso i professionisti rappresentano un esempio: per seguirne il comportamento, e conseguire risultati di successo, occorre porsi nell’ottica di procurare vantaggio, anzi di rappresentare un vantaggio, per se stessi , ma soprattutto a favore della collettività di riferimento del proprio lavoro, quello che l’autore definisce “PRO”, e ancora porsi un alto standard professionale cui mirare, evitando di compiere prestazioni che possano andare al di sotto di esso.

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Che cosa si intende per Knowledge Management? Gestione della conoscenza

Tuesday, April 14th, 2009

 

Sfortunatamente non ne esiste una definizione universalmente riconosciuta: sinteticamente per essa si intende il processo attraverso il quale le organizzazioni generano valore dalle loro risorse, e conseguenti attività intellettuali, e basate sulla conoscenza; in generale, produrre valore significa anche dividerlo tra i dipendenti o collaboratori, tra i dipartimenti e anche con altre aziende, nell’impegno comune di progettare e realizzare buone pratiche.

Che cosa risulta a fondamento delle suddette risorse o attività basate sulla conoscenza? In altre parole in che cosa si identificano? La loro classificazione varia a seconda del contesto aziendale in cui vengono praticate, ma in generale possono distinguersi in due categorie: quelle esplicite e quelle sottintese. Tra le prime sono da includere brevetti, , marchi di fabbrica, ricerche di mercato, liste di clienti, ovvero tutto ciò che in sostanza può essere documentato, archiviato e codificato, spesso con l’aiuto di un supporto tecnologico.

Senz’altro più difficile da afferrare risulta invece il concetto legato all’implicità di certi assetts, ossia il patrimonio di conoscenze possedute dagli individui, che in quanto tacito, può essere gestito e diviso, anche attraverso il sostegno tecnologico, ma non è esattamente identificabile.

Quali benefici possono attendersi le aziende dal Knowledge management?
Nell’ambito dell’odierna economia dell’informazione, le compagnie fanno derivare la maggior parte delle opportunità e conseguentemente del valore dallo sfruttamento delle risorse intellettuali: in quest’ottica il Knowledge management è considerato il fondamento di un clima di collaborazione. Nello specifico un efficace programma di Knowledge management dovrebbe aiutare l’azienda a realizzare una o più delle seguenti azioni:
- incoraggiare l’innovazione, attraverso il sostegno alla libera circolazione di idee;
- migliorare il servizio alla clientela attraverso una congrua razionalizzazione dei tempi di reazione;
- incentivare i profitti attraverso una collocazione più tempestiva sul mercato di prodotti e servizi;
- migliorare la posizione dei collaboratori riconoscendo il valore delle loro competenze e ricompensandoli per questo;
- razionalizzare le operazioni e ridurre i costi attraverso l’eliminazione di processi ridondanti e inutili.

Un approccio creativo al Knowledge management può condurre a un incremento dell’efficienza, della produttività e dei singoli profitti in ogni operazione di lavoro.

Quali sono le sfide del Knowledge management?
Spesso le aziende ignorano al loro interno questioni relative alla cultura e alla valorizzazione del personale. La necessità di far acquisire agli individui il concetto di Knowledege nanagement non dovrebbe essere sottovalutata: in molti casi ai dipendenti e collaboratori viene richiesto di rinunciare alla loro conoscenza ed esperienza, che in realtà costituiscono le vere caratteristiche che li rendono apprezzabili come individui, prima ancora che come lavoratori. Una delle modalità in genere applicate dalle aziende per rendere partecipi i dipendenti del Knowledge management è la creazione di un programma di incentivi economici, il che implica però che spesso questi ultimi rappresentano l’esclusiva motivazione a prendere parte al programma, senza considerare l’importanza dell’informazione, o conoscenza , cui essi contribuiscono. In altre parole la gestione della conoscenza (Knowledge management) dovrebbe costituire un premio in sé e rendere più facile la vita dei dipendenti, altrimenti il suo scopo fallisce.

La tecnologia può sostenere il Knowledge management?
Il Knowledge management non è un concetto basato sulla tecnologia: le aziende che realizzano sistemi centralizzati di raccolta dati, portali Web o altri tipi di strumenti elettronici nell’intento di mettere a punto programmi efficaci di Knowledge management, rischiano di perdere tempo ed energie economiche. Le decisioni relative al Knowledge management sono basate su tre elementi fondamentali, ovvero chi (le persone), che cosa (la conoscenza) e perché (gli obiettivi del proprio lavoro). Il “come”, ossia le modalità di applicazione, vengono per ultimi. Esistono in ogni caso applicativi di sostegno alla realizzazione di programmi di KM: modelli di accesso alle competenze, programmi di e-learning, chat e discussione, modelli di interazione sincrona, ricerca e raccolta dati etc.

Il Knowledge management non è statico
Ovvero il valore della conoscenza è suscettibile di modifiche ed evoluzioni, con il trascorrere del tempo: i contenuti di un programma di KM, di conseguenza, devono essere costantemente aggiornati, allo stesso modo in cui risultano variabili le competenze umane, o lo sviluppo dei prodotti o della ricerca e innovazione, o del marketing, allo scopo di mantenersi conformi ai cambiamenti delle pratiche e dei processi di lavoro. In questo senso, ancora, un programma di KM deve andare di pari passo con gli obiettivi aziendali, ci deve essere una plausibile e sottesa ragione legata al raggiungimento di certi risultati in termini di lavoro, per applicarlo.

Non tutte le informazioni rappresentano la Conoscenza
Le aziende in genere hanno cura di seguire e far proprie tutte le informazioni disponibili e funzionali al miglioramento dei loro processi, ma raramente la quantità si identifica con la qualità:in questo senso, per usare una metafora convincente, l’intento di un programma di KM è quello di identificare e disseminare “perle” di conoscenza, da estrarre dal “mare” delle informazioni.

Chi dovrebbe essere responsabile della realizzazione di un programma di Knowledge management ?
Alcune aziende hanno ricavato al loro interno uno staff appositamente dedicato allo sviluppo di programmi di Knowledge management, diretto da funzionari di alto profilo; altre si affidano a promotori interni all’area in cui il KM viene implementato.

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