Archive for the ‘Internazionalizzazione’ Category

Il futuro è già cominciato

Sunday, May 23rd, 2010

Una notizia buona e giusta: la nascita di “Rete Imprese Italia”. 2,6 milioni d’imprese rappresentate da Confartigianato, Confcommercio, Cna, Confesercenti e Casartigiani hanno deciso l’aggregazione. I numeri sono importanti: in Italia sono circa 4 milioni le MPMI (la prima M sta per Micro), pari al 94,7% delle aziende italiane, con circa 14 milioni di addetti, pari al 58% della forza lavoro italiana. La RIA si presenta quindi come una grande forza potenzialmente in grado di incidere sulla politica e le riforme indispensabili per la crescita, l’innovazione e la competitività della categoria.

Le richieste della RIA sono:

1. Riduzione aliquote IRPEF;
2. Ampliamento base imponibile;
3. Lotta all’evasione per ridurre l’IRAP;
4. Riduzione spesa pubblica grazie al Federalismo Fiscale;
5. Semplificazione e snellimento delle procedure;
6. Riforma degli ammortizzatori sociali;
7. Nuovi parametri di accesso al credito.

Tutte queste richieste, legittime, sono vitali per la sopravvivenza delle MPMI e per la maggior parte comprese ne “La Carta europea per le piccole imprese, creata su richie­sta del Consiglio europeo di Lisbona del 2000”. Ad ogni modo, se mi è permessa una osservazione, si tratta per la maggior parte di richieste, sia pur fondamentali, riguardanti l’area burocratico/amministrativa. L’accento è quindi prevalentemente messo sulla sopravvivenza dal punto di vista economico; nulla, almeno in maniera esplicita, si dice sul cambiamento e quindi sulla crescita e l’innovazione.

I fattori fondamentali che influenzano la vita delle imprese, di qualsiasi dimensione, sono quattro:

1. il mercato (clienti, fornitori, concorrenti);
2. il progresso tecnologico;
3. le leggi;
4. le relazioni con le risorse umane.

Tutti questi fattori cambiano continuamente e negli ultimi anni i cambiamenti hanno subito una vera e propria (r)evolution. In sintesi possiamo affermare che domani è già qui.

Robert Jungk pubblicò nel 1954 con Simon and Schuster un saggio intitolato “Tomorrow Is Already Here”, successivamente tradotto in italiano con l’improbabile titolo “Il futuro è già cominciato”. I miei ricordi risalgono ad almeno sette anni prima (1948). Andavo a scuola (prima media) a piedi e mi fermavo sempre davanti alla vetrina di un libraio ammirando un libro con questo titolo. Il libro aveva una copertina coloratissima con immagini, avveniristiche per l’epoca, di aerei, treni, navi, automobili. Non ricordo più come, ma riuscii a convincere mio padre che quello fosse un libro importante per la scuola e finalmente potei averlo tra le mani.La cosa che ricordo di quel libro, purtroppo non l’ho più, a parte la fantasmagorica copertina,è l’entusiasmo che mi trasmise e il desiderio di far parte di quel futuro. Ed è proprio questo desiderio la molla che spinge il vero imprenditore: non solo far parte del futuro ma costruire il proprio futuro.

La strada giusta per le MPMI è il cambiamento. E’ necessario cambiare il modo di approccio al mercato, mettersi al passo con il progresso tecnologico ed aggiornare la conoscenza. Le parole chiave sono dunque mercato, digitalizzazione e conoscenza.
Il mercato è completamente cambiato, i clienti sono più informati, più esigenti, hanno più scelte, i concorrenti sono più agguerriti. Per quanto riguarda il progresso tecnologico, Internet ha apportato una grande trasformazione nel sistema di comunicazione. Per quello che concerne la conoscenza, i sistemi di gestione hanno fatto dei grossi passi avanti: oggi non è più possibile gestire l’impresa, anche se individuale, guardando solo al conto economico ed al bilancio, questi sono solo il risultato della nostra attività nel campo del marketing, dei nostri processi interni e della capacità e competenza delle risorse umane.

L’introduzione del cambiamento in generale non è un grosso problema, in special modo per le MPMI che in genere sono molto flessibili e veloci nelle decisioni. Il problema sorge nella gestione del cambiamento. L’introduzione del cambiamento in maniera non corretta può essere deleteria per l’impresa, e questo non solo per la naturale resistenza dei collaboratori. La fase più importante nell’introduzione del cambiamento è quella della preparazione. Si tratta di comunicare il cambiamento a tutta l’impresa, fare in modo che tutti partecipino e comprendano in cosa consiste e le sue conseguenze. La partecipazione ed il coinvolgimento delle persone nella gestione del cambiamento è assolutamente vitale e quindi va perseguita con cura ed attenzione.

In conclusione mi permetto di dire che l’iniziativa “Rete Imprese Italia” è importante, ma se sarà solo limitata a perseguire obiettivi di tipo legislativo ed amministrativo non sarà di grande beneficio per le MPMI. Le parole chiave, lo ricordiamo ancora una volta, sono mercato, digitalizzazione e conoscenza. Se non ci si concentrerà sul cambiamento in queste tre aree fondamentali non avremo fatto un buon lavoro.

Manager Sistemico

Saturday, May 8th, 2010

“Ogni cosa vien da ogni cosa, e d’ogni cosa si fa ogni cosa e ogni cosa torna in ogni cosa…” Leonardo da Vinci

LA COMPLESSITÀ

I problemi che l’umanità si trova a fronteggiare diventano sempre più resistenti alle soluzioni, in particolare alle soluzioni semplici. Si tratta di problemi complessi, ovvero che coinvolgono numerosi fattori economici, ambientali, tecnici, politici, sociali, morali: pertanto la soluzione, per essere efficace, deve tener conto di tutti questi aspetti, che interagiscono fra loro.

La tecnologia ci mette a disposizione potenti strumenti per effettuare interventi mirati: possiamo far crescere grano nel deserto dissalando l’acqua marina oppure distruggere con un missile a testata nucleare un asteroide che minaccia la Terra. Ma se proviamo ad affrontare un problema complesso da una sola angolazione, possiamo forse ottenere un miglioramento locale, che sposta il problema da qualche altra parte, nel tempo o nello spazio. Trasferendoci dalle emergenze planetarie al nostro quotidiano, riscontriamo che anche la gestione delle nostre Aziende diventa sempre più complessa, per la globalizzazione dei mercati, per il tasso di aggiornamento delle tecnologie e per l’accelerazione dei cambiamenti sociali e politici. E quindi anche nel nostro lavoro ci imbattiamo spesso in problemi “resistenti” alle soluzioni specialistiche.

I sistemi complessi sono dovunque (la nostra azienda, il nostro reparto, un ecosistema, l’economia mondiale, la nostra città, l’atmosfera terrestre,..) e noi stessi rappresentiamo forse il sistema più complesso dell’universo. I sistemi complessi, pur presenti negli ambiti più diversi (economico, aziendale, sociale, psicologico, biologico, fisico, ecc.), sono però governati tutti da alcuni principi di base, che vengono a comporre la “Scienza della Complessità”.

In generale approcciamo i problemi in modo meccanicistico: analizziamo un problema scomponendolo in parti sempre più piccole, in modo da poterne studiare le proprietà. Questo orientamento ha guidato gran parte della scienza e della tecnologia nel secolo passato ed è profondamente radicato nel nostro modo di pensare (applichiamo il diagramma causa/effetto o lisca di pesce, il teorema di Pareto 20/80…). Focalizziamo l’attenzione sulla parte che non funziona e cerchiamo di ripararla, ricorrendo agli specialisti. Questo atteggiamento ci porta ad effettuare interventi settoriali (non privi di efficacia), ma ci costringe a ridurre la visione ad un orizzonte limitato. Questo approccio funziona bene quando il problema è circoscritto in un ambito ristretto, ma si rivela sempre meno efficace all’aumentare delle dimensioni spaziali e temporali, ossia della complessità.

Essendo tutte le cose causanti e causate, aiutate e adiuvanti, mediate e immediate, e tutte essendo legate da un vincolo naturale e insensibile che unisce le più lontane e le più disparate, ritengo sia impossibile conoscere le parti senza conoscere il tutto, così come è impossibile conoscere il tutto senza conoscere particolarmente le parti.” Pascal

Il pensiero sistemico propone una nuova maniera di guardare il mondo e l’impresa, per cercare di dominarne meglio la complessità: considerare non gli elementi singoli ma l’insieme delle parti, intese come un tutto unico, concentrandosi sulle relazioni tra gli elementi piuttosto che sui singoli elementi presi separatamente.

Il guaio dei nostri tempi è che il futuro non è più quello di una volta”. Paul Valéry

Il Pensiero sistemico propone un approccio concreto e operativo particolarmente adatto alle organizzazioni. A differenza della Dinamica dei Sistemi, che è una disciplina specialistica, il Pensiero Sistemico può essere adottato proficuamente da tutti i manager, cioè dalle persone che prendono decisioni. Secondo molti questo approccio dovrà essere una caratteristica comune dei manager dei prossimi anni.

Questo approccio favorirà quanti, imprenditori, uomini d’azienda, quadri o manager, siano interessati a:

  • ampliare l’angolo di osservazione dei problemi, per cogliere aspetti che sfuggono ad un approccio specialistico;
  • affrontare con maggiore efficacia problemi interdisciplinari, da soli o in team;
  • migliorare la comprensione (individuale o collettiva) di un situazione complessa, mediante la rappresentazione delle cause strutturali sottostanti.

L’organizzazione di una impresa (micro, piccola, media o grande) è un organismo dinamico, sottoposto ad influenze interne ed esterne che provocano evoluzioni in maniera continua. Il mercato (clienti, concorrenti e fornitori), il progresso tecnologico, le leggi, gli asset intangibili (brand, portafoglio clienti, management, risorse umane) che sono l’80% del valore di un’impresa, sono i quattro macroelementi, a loro volta sistemi dinamici in continua evoluzione.

Il manager sistemico non limita la propria attività alla soluzione dei problemi specifici ma guarda alla sua organizzazione nel suo insieme complesso e dinamico. Il manager sistemico non guarda solo agli obiettivi da raggiungere, ma ai processi che gli permetteranno di raggiungere quegli obiettivi. Non si occupa, se non qualche volta, dell’albero ma piuttosto della foresta. Il manager sistemico non si limiterà a guidare la propria organizzazione guardando al bilancio ed al conto economico (sarebbe come guidare un automobile guardando solo nello specchietto retrovisore) ma controlla e gestisce gli avvenimenti che influiscono in maniera determinante sui risultati economici: il marketing, i processi interni, le risorse umane e la ricerca e sviluppo. (ref. http://gem4pmi.com/giuseppemonti/?page_id=2 )

Il manager sistemico deve applicare i principi della delega in maniera continua e scientifica. Non basta dare ordini perentori e punire chi non obbedisce o non esegue, agire quindi in maniera ottocentesca, ma è necessario creare le condizioni migliori in cui ognuno dei collaboratori possa esprimere le proprie capacità e competenze. Deve, in qualche caso, accettare le decisioni e le idee dei propri collaboratori anche se non corrispondono esattamente alle sue decisioni ed alle sue idee.

Il manager sistemico sa che cosa può o non può prevedere, sa decidere cosa è importante e cosa non è importante.

Per concludere ecco quali sono i task più importanti per un manager sistemico:

  • scegliere nuovi collaboratori
  • illustrare gli effetti della riorganizzazione di un sistema
  • fornire strumenti al counselling e alla supervisione
  • migliorare la qualità della comunicazione
  • esaminare gli effetti dell’outsourcing
  • valutare il lancio di un nuovo prodotto
  • rendere più chiare le relazioni tra fornitori, azienda e clienti
  • supportare le decisioni
  • risolvere i conflitti nei team
  • facilitare la mediazione e la negoziazione
  • analizzare le implicazioni di nuovi contratti e proporre correttivi più vantaggiosi
  • generare nuove idee
  • sviluppare una nuova filosofia aziendale
  • esaminare ed elaborare le proprie convinzioni
  • facilitare l’apprendimento di competenze interculturali e di nuove lingue
  • proporre nuove soluzioni a consulenti o formatori e supervisionare il loro intervento
  • risolvere conflitti e problemi personali, di coppia e di gruppo

Il marketing efficace

Saturday, May 8th, 2010

Il ruolo del marketing: massimizzare il valore tangibile e intangibile dei prodotti/servizi dell’impresa, migliorandone costantemente il valore percepito (essere il migliore non e’ sufficiente, e’ anche importante essere visto e percepito come il migliore).

E’ quindi molto importante conoscere i criteri con i quali il potenziale cliente misura il valore dei nostri prodotti/servizi. In un mercato in continua evoluzione e cambiamento questo e’ molto difficile se non si ha una visione globale di tutto quello che ci succede intorno: il mercato, i concorrenti, i clienti, le tendenze.

Il cambiamento è alimentato dallo scambio di informazioni (una farfalla che batte le ali nella foresta amazzonica può provocare una tempesta in Europa) che é sempre più veloce e amplificato e lo sarà sempre di più.

1. Attività e non reattività
“Se avessimo aspettato di sapere che cosa voleva il mercato non avremmo mai avuto la ruota, la leva, meno ancora l’automobile, l’aereo o la televisione” (una citazione da Leo Burnett, il famoso pubblicitario). Non basta quindi reagire alle richieste del mercato, é invece necessario essere innovativi e prevenire le richieste. I principi reattivi, espressi in tutti i testi sacri del marketing, erano forse validi negli anni 50 e 60, in un mercato in continua e veloce evoluzione non sono più sufficienti. Questo non vuol dire assolutamente che non dobbiamo preoccuparci del cliente e delle sue richieste, al contrario dobbiamo sorprenderlo prevenendo le sue richieste.

2. Velocità
Agire velocemente: questo é un altro elemento fondamentale per un marketing efficace. Una ricerca di mercato elaborata e raffinata non sarà più valida quando sarà terminata: il mercato intanto sarà cambiato.

3. Conoscenza
Per essere attivi e veloci occorre costruire sulla conoscenza e sull’esperienza, e questi sono patrimoni che si acquistano col tempo, col lavoro continuo e con l’affinamento della sensibilità al mercato: nessun sistema di archiviazione può sostituire quello che c’é nella testa e nello stomaco di un esperto marketing manager.
Se è vero che nel presente tutto sta cambiando velocemente intorno a noi, é necessario, per capire, conoscere come questi cambiamenti stanno avvenendo, quindi occorre conoscere la storia.

4. Offrire al cliente un miglior affare
Una decisione di acquisto é sempre basata su poche dimensioni di valore, quattro o cinque. Per acquisire superiorità nel mercato occorre quindi concentrarsi su questi indici di valore.

Consumo e consumismo

Saturday, May 8th, 2010

Consumo è cosa buona, consumismo è consumo patologico

Negli anni sessanta, l’economia degli Stati Uniti e dei paesi dell’Europa Occidentale attraversò un periodo di espansione. Questo ebbe, in parte, l’effetto di diminuire le diseguaglianze economiche e fece raggiungere ai paesi occidentali un buon grado di prosperità. Vi fu quindi un aumento della domanda dei beni di consumo (automobili, elettrodomestici, televisori, abbigliamento, etc…).

Il mantenimento di questa prosperità era strettamente legato alla continua espansione della domanda. I cittadini cominciarono a essere indotti, in primo luogo dalla pubblicità, ad acquistare sempre di più, anche usando il mezzo delle rate e delle cambiali. Molte persone, anche se non benestanti, iniziarono ad acquistare beni che non servivano più a soddisfare bisogni precisi e reali, ma il cui possesso li faceva sentire al passo con i tempi. Ebbe inizio il consumismo che dura tutt’oggi. La contestazione giovanile che si ebbe nel 1968 attaccava anche il consumismo; infatti i giovani lo definivano una società fondata solo su beni materiali.

Il consumismo fu aiutato dalla diffusione di strumenti di credito al consumo, tra cui la carta di credito, i quali consentivano di acquistare beni pur non avendo il denaro necessario per l’acquisto.

In questa fase del processo divenne di primaria importanza la distribuzione: e quindi la creazione di grandi magazzini, centri commerciali, la pubblicità. Quel che sul piano economico è consumo, diventava consumismo, fondato sul principio per il quale l’appagamento di un bisogno ne stimola il sorgere di uno nuovo.

Occorre per questo imparare a distinguere dagli altri i falsi bisogni. La maggior parte dei bisogni che oggi prevalgono, il bisogno di rilassarsi, di comportarsi e di consumare in accordo con gli annunci pubblicitari, di amare, di odiare ciò che gli altri amano e odiano, appartengono a questa categoria di falsi bisogni, i bisogni repressivi.. Può essere infatti che l’individuo trovi piacere nel soddisfare i propri bisogni, ma questa felicità non è una condizione che il consumismo accetti di perpetuare, onde evitare la staticità degli acquisti.

Alla base del consumismo vi è l’idea di sfornare continue novità in ogni campo facendo sì che le persone si abituino ad acquistare prodotti non per la loro necessità ma piuttosto per quello che questi rappresentano. Il contributo della pubblicità ha aggravato questo processo ormai presente nella società odierna; essa invoglia i potenziali consumatori ad acquistare i prodotti che vengono mostrati.

Citazioni sul consumismo.

  • …. ha trasformato i proletari e i sottoproletari italiani, sostanzialmente, in piccolo borghesi, divorati, per di più, dall’ansia economica di esserlo…. (Pier Paolo Pasolini)
  • Il cliente, il pubblico, è un bambino di undici anni, neppure tanto intelligente. (Silvio Berlusconi)

 

In effetti consumare è un aspetto naturale del vivere in società.

Vivere in società è una decisione naturale e  morale. Si decide di vivere in società perché così possiamo soddisfare le nostre esigenze meglio di quanto faremmo da soli. Sin dall’origine della specie ci se è resi conto che benefici maggiori potevano essere ottenuti attraverso la cooperazione, la divisione del lavoro e l’interdipendenza. Uniti i nostri sforzi, anche i nostri interessi si intrecciano dando vita così al mercato, in cui avvengono gli scambi volontari mutuamente vantaggiosi. Il mercato è in effetti la più alta espressione di cooperazione e di interdipendenza degli uomini. Pensiamo a quante centinaia di migliaia di persone cooperano per mettere a nostra disposizione un computer o un’automobile da quelli che lavorano nelle varie miniere per provvedere alle materie prime agli impiegati degli uffici commerciali e marketing fino ai distributori ed ai concessionari. Tutte queste persone lavorano naturalmente per ricavarne un profitto. Finalmente qualcuno compra un computer o un’automobile per soddisfare un bisogno o un desiderio.
In pratica possiamo dire che consumiamo perché preferiamo godere dei frutti del lavoro di centinaia di migliaia di persone piuttosto che lavorare da soli per produrre qualcosa.
Tutto questo va bene se parliamo in generale di mercato e di consumo.

I “fanatici” del mercato dicono, con qualche ragione, che il mercato tende a rendere più omogenea la società e ad attenuarne le disparità, che sono stati la produzione ed il consumo di massa ad avvantaggiare i poveri e che se siamo tutti in grado di vivere circondati dalla tecnologia è perché da essa le persone traggono profitto e perché competizione e progresso tecnologico, a lungo andare, fanno sì che i prezzi tendano a scendere; e quindi prezzi più bassi permettono di fare più cose col denaro a disposizione al fine di soddisfare meglio le nostre esigenze. Dicono anche, forse esagerando un po’ e con qualche superficialità, che la voglia di soddisfare le proprie ambizioni personali è il carburante del progresso e dare libera espressione ai desideri delle persone per migliorare la loro vita è la sola vera giustizia sociale.
D’altra parte una volta gli acquisti si facevano per comperare il necessario (le tre elle: Latte, Letto e Lana). Ora che nei paesi più ricchi il necessario ce l’hanno in molti, gli acquisti si fanno per altri motivi: per fare bella figura, per riempire un vuoto, facendo quindi prevalere l’avere sull’essere (la quarta elle: Lusso)..
Il consumismo ha trasformato i cittadini in consumatori forzati di prodotti dall’utilità sempre più dubbia, dalla vita utile sempre più breve e dal grande spreco. Pensiamo al fatto che la nostra automobile rimane ferma (non mobile) in media per il 95% della sua vita.

E’ possibile affermare che  la realtà è che il modello di “sviluppo” vigente è arrivato al capolinea. Solo ridefinendo gli stili di vita e riscoprendo l’individuo è possibile uscire rafforzati da questo momento storico.

Accettando queste ipotesi, alquanto catastrofiste, potremmo affermare che  “consumatore” è una persona che non sceglie un prodotto perché costa meno, perché è più salutare, perché appartiene alla propria tradizione gastronomica; lo sceglie perché è indotto a farlo e non può farne a meno. E quindi il marketing, la promozione, la pubblicità sono il diavolo.

In effetti è forse venuto il momento di passare a un atteggiamento responsabile, consapevole e  rispettoso verso l’ambiente in cui viviamo, un atteggiamento che si basi sulla semplicità volontaria.
Questo è il messaggio importante e decisivo per il nostro futuro che anche un momento difficile come l’attuale crisi economica può comunicarci.
E’ importante, a questo punto, rilevare il pericolo di cadere in qualche estremismo oppure nel fatale errore di voler risolvere problemi complessi con decisioni semplici.
Erich Fromm parla di “consumo ragionevole“, oggi si parla di “consumo sostenibile“.

Già nel 1936 Richard Gregg aveva formulato il concetto del “Voluntary Simplicity”.

Questo si basa su una volontaria semplicità nello stile di vita, tende ad un basso consumo (di beni di consumo, di energia) e preferisce valori quali l’indipendenza, l’autostima e una responsabilità ecologica. Si tratta quindi di privilegiare l’essere sull’avere.

I fattori di competitività nell’internazionalizzazione

Tuesday, April 14th, 2009

Una impresa che si limiti ad esportare in maniera saltuaria ed attendendo che le richieste le arrivino attraverso intermediari può in effetti considerare il mercato estero come un mercato interno alla stregua di quello dell’UE, o addirittura come un cliente in più, ovviamente attrezzandosi a livello logistico e doganale per i mercati terzi.

Un’impresa che invece ha intenzione di perseguire una politica di espansione internazionale deve muoversi in altro modo.
Dopo aver verificato che esistono possibilità dì vendere in uno o più mercati esteri, l’impresa deve chiedersi se dispone delle risorse umane, finanziarie e tecniche per raggiungere gli obiettivi prefissati, tenuto conto degli strumenti di supporto all’internazionalizzazione previsti dal MAP e dalla Simest S.p.A.
Un’impresa che voglia effettivamente svolgere una strategia di lungo termine sui mercati esteri deve innanzitutto dare ad essa una priorità assoluta negli obiettivi dell’azienda.
Questo vuol dire che nell’ attività devono essere coinvolte tutte le funzioni dell’azienda dalla produzione al personale, dall’amministrazione alla ricerca e sviluppo, e non solo il marketing. In effetti, per svolgere un’azione efficace ed effettiva sui mercati esteri, è necessario nella formulazione delle strategie di marketing che venga coinvolta completamente la Direzione dell’impresa.
La decisione di avviare una politica di penetrazione nei mercati esteri comporta sempre un salto di qualità nelle strategie dell’impresa.

Per realizzare quindi una politica di penetrazione nei mercati esteri, la Direzione dell’impresa deve preoccuparsi di diffondere a tutti i livelli della struttura organizzativa alcuni principi fondamentali.

1. Il primo principio è che sui mercati internazionali è necessario essere in grado di offrire quello che viene richiesto dal mercato, e che quindi la conoscenza del mercato è un fatto di primaria importanza. Questo principio è naturalmente già diffuso nelle aziende market oriented e nelle aziende che hanno già un’esperienza sui mercati esteri, specie da quando ai consumatori si deve garantire anche la durata nel tempo, la dilazione di pagamento, l’assistenza tecnica, i ricambi.

2. Il secondo principio che la Direzione dell’impresa deve prima possedere e poi diffondere tra tutti i suoi collaboratori è quello di essere aggressivi. Operare all’estero vuol dire confrontarsi con concorrenti agguerriti e preparati e quindi non ci si può permettere di essere indecisi e lenti. Quindi la struttura organizzativa deve essere aggressiva, ma sopratutto devono essere aggressive le persone che operano all’estero per conto dell’impresa, sapendo che una volta proposte di norma non devono essere rimosse, perché il preposto una volta accettato rappresenta il viso dell’azienda preponente.

3. Il terzo principio è non avere fretta. È il principio più difficile da seguire, poiché in generale la Direzione di un’impresa ha necessità di raggiungere gli obiettivi in breve tempo. Ciò non è possibile nel marketing internazionale: per conquistare un mercato estero occorre del tempo e quindi occorre tenacia, continuità e pazienza. A volte è necessario accettare piccoli ordini di prova prima di poter dire di aver acquisito un solo cliente su un mercato estero e soprattutto occorre tener conto che le esportazioni spesso avranno luogo in conto commissione e in conto deposito, con prezzo anche a fare (per esempio nel caso degli alimentari freschi), connessa, nel caso di beni strumentali e durevoli, alle vendite del fruitore che con gli incassi può a sua volta pagare il dovuto.
Per vendere all’estero occorre inoltre cercare di operare sempre con serietà e correttezza e tener fede agli impegni presi in ogni circostanza.

Concorrenza e cooperazione

Monday, April 13th, 2009

Concorrenza e cooperazione

 

  • (da “Elementi di marketing internazionale” di Giuseppe Monti e Vincenzo Porcasi, ediz. Il Caos Management)

    In tutti i settori, le imprese guardano sempre più frequentemente al di la dei confini del loro mercato domestico per competere sui mercati internazionali. Spesso ciò comporta l’opportunità di ricercare dei partner stranieri con cui condividere capacità e risorse attraverso una joint-venture. Con tale termine, nella prassi del commercio internazionale in cui è identificata non già una specifica e ben delimitata fattispecie giuridica, quanto piuttosto una vasta gamma di ipotesi di collaborazione strategica fra imprese, di non breve durata, ove due più società si accordano per creare una nuova società o comunque per svolgere in comune un’attività imprenditoriale a cui essa intendono congiuntamente partecipare.

    La varietà e la molteplicità del fenomeno, joint-venture, fa si che molteplici siano le modalità di realizzazione della collaborazione riconducibile sostanzialmente a due distinte tipologie: contractual joint-venture oppure equity joint-venture. La scelta influenzata dagli obiettivi che si vogliono perseguire e dal contesto nel quale ci si muove, senza dimenticare l’influenza di considerazioni di carattere fiscale-finanziario e di eventuali problematiche giuridiche (diritto applicabile, normativa anti-trust). In concreto è possibile individuare una serie di tipologie più spesso ricorrenti:

    · collaborazioni di breve durata, che si realizzano ad esempio quando più società si associano per effettuare in comune un programma di ricerca o per mettere a punto una nuova tecnologia (research & development agreement) oppure quando più soggetti si consorziano per realizzare un determinato progetto (teaming agreement, consortium agreement) magari finanziando poi l’impresa con un prestito partecipativo o a lungo termine con carattere di partecipazione.
    · limited functions joint-ventures, quali quelle con cui due imprese, spesso concorrenti fra loro, si accordano per condurre in comune una parte della loro attività imprenditoriale;
    · full function joint-ventures, che si hanno quando i partecipanti fondendo le attività da ognuno di essi detenuta in uno specifico settore, costituiscono una joint-venture company destinata a sfruttare in maniera indipendente una determinata tecnologia o un particolare mercato geografico per conto delle società azioniste;
    · mergers vere e proprie in cui i venturers partecipanti cessano di operare come entità autonome sul mercato o quanto meno abbandonano definitivamente un qualche segmento di prodotti in cui precedentemente operavano in maniera separata, affidando il proseguimento delle attività in tale settore al nuovo soggetto giuridico risultante dal merger.

    L’esigenza di costituire una joint-venture si fonda sull’identificazione di obiettivi commerciali condivisi fra i vari venturers, a cui fa seguito la necessità di individuare la struttura contrattale che meglio si presti alla bisogna nonché a perseguire il joint-target, verificando poi la scelta effettuata alla luce della effettiva ragione che ha portato alla alleanza fra le imprese, nonché della normativa applicabile.