Scrap the MBA

July 15th, 2009

E’  giunto il momento di abolire i Master in Business Administration? 

Per amor di patria non parleremo delle scuole dei manager italiani, da cui vengono fuori personaggi che non sanno che Napoleone ha perso a Waterloo o che la Libia è stata una colonia dell’Italia, che spesso non sanno distinguere tra ha (verbo avere) ed a (preposizione), che applaudono entusiasti se qualcuno gli dice che la crisi non esiste ed è solo un fatto psicologico, che sembrano fatti con lo stampino, la testa rasata, con la loro arroganza, il loro vestitino blu, la cravatta di marinelli ed il loro telefonino ultima moda da usare con fragore nella prima classe della freccia rossa.

Parleremo invece della importante discussione che si sta svolgendo a livello internazionale sugli MBA, i Master in Business Administration.

E’ nato anche un nuovo termine: “MBA clone” (Dan Herman). Molti manager frequentano gli stessi corsi, studiano sugli stessi libri, leggono gli stessi giornali e le stesse riviste, partecipano agli stessi convegni ed assistono alle stesse conferenze. In questo modo assumono lo stesso atteggiamento e lo stesso vocabolario nei confronti del business. Diventano degli MBA clone. Naturalmente non tutti diventano MBA clone e Dan Herman propone un questionario per verificare se lo si è diventato ed una serie di suggerimenti per “declonizzarsi”.  Alcuni suggerimenti sono assolutamente accettabili, quali per esempio quello di abbandonare la strategia a lungo termine, di non confondere obiettivi e strategia, altri andrebbero discussi in maniera più approfondita come quello di abbandonare la market segmentation per la contextual segmentation oppure rinunciare alla vision.

Henry Mintzberg critica aspramente l’MBA. Riportiamo qui parte di una recente intervista alla CNN:

CNN: Quale dovrebbe essere l’obiettivo dell’MBA?

MINTZBERG: Creare migliori manager che creino  migliori organizzazioni che creino un mondo migliore.

CNN: Il management può essere insegnato?

MINTZBERG:  No, è possibile migliorare la qualità o le caratteristiche dei manager, non è possibile creare i manager in aula. Quello che  non si può fare è insegnare la gestione a qualcuno che non è un manager, come non si può insegnare un intervento chirurgico a chi non è un chirurgo. …………..Quello che ho contro gli MBA è il fatto che vieni fuori da un programma di MBA di due anni, non avendo mai fatto il manager, e presumi che sei pronto per assumere responsabilità di manager. Non solo lo presumi, ma è la stessa scuola che te lo assicura, e questo è profondamente sbagliato. … io considero la gestione, il management,  come arte, artigianato e scienza.  Si tratta di una pratica che si basa su arte, artigianato e scienza e c’è un sacco di artigianato, nel senso di esperienza, che comporta intuizione, creatività, visione e vi è l’uso della scienza, della tecnica e dell’analisi.  Ma i programmi MBA sono così orientati prevalentemente  verso la parte analitica che vengono fuori quelli che io chiamo “calculating managers” e penso che stanno causando problemi ovunque. …………………………….  Nelle scuole di management si da molta importanza ai case study. Si basano sul fatto di leggere una ventina di pagine di un’impresa di cui probabilmente non hai sentito mai parlare ed il giorno dopo si va in aula a parlarne. Così si stanno formando persone che pensano: datemi una ventina di pagine di relazione ed io vi do la strategia …………… ……non vi è alcuna esperienza diretta, nessuno ha mai incontrato il cliente, non è mai stato nelle fabbriche, non conosce  i prodotti, nessun sa nulla. E sono tutti a parlare di ciò che la società è tenuta a fare, perché hanno trascorso un paio d’ore la sera prima a leggere il caso……………….

Ray Williams in un articolo per il Sounding Board, rivista del Vancouver Board of Trade, rileva che per la maggior parte i programmi delle scuole di business sono orientati alla teoria ed utilizzano gli strumenti tradizionali: case studies, lezioni, film e discussioni. Il problema, secondo Ray Williams, è che i docenti di queste scuole sono scelti non sulla base della loro esperienza di leader o manager, ma sulla base delle ricerche pubblicate.

 Kelly Holland in un articolo sul New York Times rileva che le scuole di business sono troppo teoriche e con pochi contatti con il mondo reale, agli studenti si insegna come affrontare problemi complessi con soluzioni semplici e rapide, l’unico obiettivo è quello di massimizzare il valore delle azioni, senza nessun riferimento all’etica ed ai problem sociali.

Anche Rakesh Khurana pensa che le scuole di business formano dei manager il cui unico obiettivo è quello di far crescere il valore della azioni e che, quindi, sono dei semplici agenti della proprietà, con tutto quello che deriva da questa idea.

In un articolo nel London Times, Philip Broughton è molto più feroce ed afferma che se  Robespierre rinascesse e cercasse persone da ghigliottinare potrebbe cominciare da quelli che dopo il proprio nome inseriscono la sigla MBA: questa categoria di banchieri, finanzieri e consulenti distruttori di valore ha fatto molti più danni di qualsiasi altra categoria di persone.  Broughton rileva anche che se facciamo una lista dei più importanti imprenditori nella storia recente, da Larry Page e Sergey Brin di Google, Bill Gates di Microsoft, a Michael Dell, Richard Branson, Lakshmi Mittal, non troviamo un solo MBA. Se invece guardiamo  dalla Royal Bank of Scotland a Merrill Lynch, da HBOS a Lehman Brothers, troviamo le impronte digitali di tanti MBA. 

Lynda Gratton prevede, molto ottimisticamente, che saranno gli studenti a provocare il cambiamento nelle business schools.  La sua opinione è che coloro che si iscrivono a queste scuole o che affrontano un MBA sono oggi a conoscenza, per fonti fuori dall’ambiente accademico, che esistono altri modelli di impresa, più egualitari e che esistono quelli che lei indica come “social entrepreneurs”. 

Quest’ultima nota di ottimismo si basa sul fatto che la diffusione ed il facile accesso alle informazioni che riguardano le imprese è ormai un fatto compiuto nei paesi in cui esiste una trasparenza e dove i media sono effettivamente liberi da vincoli politici o addirittura di ownership. Speriamo che questo possa avvenire anche da noi.

Giuseppe Monti

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Tom Peters: la scoperta dell’eccellenza nella gestione d’impresa

May 20th, 2009

La riflessione critica condotta da Tom Peters, autore di bestseller sul tema dell’organizzazione del lavoro e le sue varie implicazioni, muove i primi passi da una ricerca, condotta in collaborazione con Robert Waterman, nel 1977, che prendeva in esame 43 compagnie caratterizzate da un’ottima posizione economica sul mercato, e si concludeva con l’elaborazione della formula di analisi del comportamento e della cultura aziendale, detta delle “Seven s” (sette s, ovvero struttura strategia, sistemi, stile di gestione, skills, ossia competenze, staff e shared values, vale a dire valori condivisi).

Peters e Waterman furono inoltre in grado di individuare, nelle aziende selezionate, otto criteri comuni, che potremmo definire “attributi di successo”, che prescindevano, per così dire, da indicatori economici: tra gli altri il contatto continuo con i clienti, la produttività affidata in primis alla capacità delle risorse umane, l’autonomia operativa finalizzata a incoraggiare gli imprenditori etc. In realtà il criterio di scelta delle aziende considerate, come anzidetto, era sostanzialmente relativo al successo finanziario, e lo studio dei due autori mancava del requisito fondamentale per condurre una valida comparazione, ovvero della misurabilità, della quantificazione degli elementi trovati in relazione al successo aziendale e in questo senso, va considerato come preliminare rispetto ad approfondimenti successivi.

L’idea proposta da Peters, in ogni caso, fin dagli esordi del suo percorso teorico-pratico, è quella di un modo rivoluzionario di concepire il Management, realizzandolo in vista del raggiungimento di un unico obiettivo: l’eccellenza, la perfezione, ovvero ciò che fa la differenza tra una gestione d’impresa tradizionale, improntata a criteri razionali, di tipo finanziario, ed una che tenga conto di alcuni fattori di natura diversa, ma ugualmente basilari per ottenere il successo aziendale. Di seguito alcuni di quelli individuati dall’autore:
- una gestione condotta con passione: Peters sottolinea la necessità di dare rilievo, nell’ambito delle dinamiche aziendali, alle relazioni di lavoro, ovvero, tradotto in termini pratici, al prendere in considerazione in maniera fattiva e proficua le opinioni delle proprie risorse umane e valorizzarle da parte dell’imprenditore, avendo anche presente la leadership come concetto-chiave, poiché essa significa implicitamente “…costruzione, crescita, libertà, profusione di energia….”, nonché le due strade, a suo avviso percorribili, al fine di creare e sostenere al lungo termine “una performance aziendale di livello superiore”; questo significa prendersi cura della propria clientela attraverso l’offerta di un servizio ineccepibile e dedicarsi costantemente all’innovazione;

- la qualità deve costituire l’elemento guida di una riuscita gestione aziendale, dove per essa si intenda l’operato dei manager che vivono l’attenzione a questo aspetto particolare con impegno, tenacia e soprattutto coerenza; è sbagliato dunque considerare i costi come le uniche variabili importanti per ottenere il successo aziendale.

- la MBWA o Management by walking around, ovvero l’enfatizzazione di un nuovo modo di attuare una leadership efficace, consistente nell’utilizzare anche gli spazi esterni a quelli deputati per le attività consuete di ufficio, al fine di estendere e migliorare i contatti, soprattutto tra le persone: è importante tenere riunioni in altri ambienti rispetto a quelli propri, conoscere personalmente gli individui se si ricopre una posizione di supervisore etc.

- l’innovazione deve essere incoraggiata, purché, suggerisce Peters, non la si confonda con i “miti” che la riguardano e tentano di identificarla in senso assoluto (vale a dire gli assunti per cui
1) una pianificazione strategica e supportata dalla tecnologia aumenta la probabilità di conseguire risultati certi;
2)descrizioni tecniche dettagliate e progetti di mercato studiati in modo capillare sono passi imprescindibili per avere successo;
3) il tempo e la riflessione garantiscono risultati creativi;
4)i clienti inevitabilmente propongono richieste datate, sempre le stesse), ma si lavori in sintonia a favore della sperimentazione, della creatività, dell’individualismo, preferibilmente in piccoli gruppi, al servizio di un’utenza lungimirante e all’avanguardia.

Quattro in sintesi, i principi indicati da Peters per l’attuazione concreta dell’eccellenza:
1. risultati eccellenti dal punto di vista finanziario non possono “esaurire” l’eccellenza di per sé, i risultati possono non essere duraturi e non è detto che derivino da un management di livello superiore;
2. ogni osservazione dovrebbe essere strettamente correlata alla proprie necessità e situazioni interne: occorre evitare sequenze di azioni inutili, che non danno valore aggiunto al proprio lavoro;
3. le metodologie relative all’organizzazione e al lavoro devono essere continuamente adattate e modificate in modo che “aderiscano” il più possibile ai processi, a vantaggio dell’offerta di un servizio sempre migliore;
4. ogni rimedio è valido fintanto che funziona: non bisogna legarsi in modo “servile” a un modus operandi e mantenerlo per sempre.

Nella sua pubblicazione più recente, dal titolo “Avere successo attraverso il caos”, Peters procede a una parziale revisione delle sue teorie, alla luce dei progressi tecnologici, nonché dell’aumento e relativa diversificazione della richiesta dei clienti sul mercato. Sulla scorta dell’esempio giapponese ( citato da Peters come vincente poiché proponente un modello di azienda orientata alla differenziazione, alla produzione di beni e servizi di alto valore aggiunto, cui contribuisce senza dubbio l’impiego di risorse umane altamente qualificate e flessibili, e ancora coerente, disponibile all’innovazione, consapevole del valore della qualità), lo scrittore rielabora il concetto di eccellenza, rinforzandone, per così dire, alcuni capisaldi, da tradurre in azioni propositive, del tipo:
- stimolare la forza lavoro, ovvero essere in grado di infondere negli individui “sensibilità” nei confronti di alcuni elementi che decretano il successo aziendale, quali la fidelizzazione del cliente, il perseguimento dell’innovazione, l’ottenimento della flessibilità attraverso la responsabilizzazione di tutti gli individui legati in qualche modo all’organizzazione;
- adottare strategie volte al cliente: poiché i mercati subiscono una frammentazione progressiva, le strategie da attuare puntano sull’offerta di prodotti e servizi di qualità, sull’originalità e l’internazionalizzazione, ma soprattutto sulla fidelizzazione del cliente, dove per essa si intenda il suo coinvolgimento in ogni aspetto decisionale dell’organizzazione dei processi, e l’estensione di questo tipo di interesse anche ai fornitori e ai distributori;
- coinvolgere il personale: Peters evidenzia questa operazione come cruciale e per essa intende fondamentalmente il provvedere a fornire alle persone cinque supporti di base: l’opportunità costante di essere ascoltati quando si esprimono le proprie opinioni; il reclutamento del personale da parte dell’azienda, sulla base dei valori e delle qualità desiderate; l’aggiornamento continuo della formazione e quindi delle competenze di ciascuno; l’offerta di incentivi economici, fondata su criteri di merito (il contributo positivo e il livello di performance di ciascuno).; la garanzia di un lavoro sicuro.

Ciascun enunciato solleva, come è ovvio, una serie di questioni correlate, che Peters sintetizza, indicando, per passi successivi e conseguenti l’uno all’altro, le domande più frequenti da porsi per risolvere i singoli problemi e i fattori fondamentali da tenere sotto controllo. Di seguito i principali:
-gli indicatori finanziari: la verifica del successo finanziario va condotta di pari passo con l’analisi della performance non finanziaria (come stiamo investendo il nostro capitale? Stiamo usando in modo proficuo il denaro degli azionisti? Stiamo gestendo bene costi e profitti?)
- le cause del fallimento: i problemi sono inevitabili: occorre affrontarli, purchè gradatamente (quali sono i motivi che ritardano il processo decisionale e quello operativo? Perché le persone producono meno di quanto dovrebbero? Che cosa prolunga controlli eccessivi e superflui? Chi o che cosa sono responsabili della mancanza di concentrazione sui valori e le attività fondamentali?)
- il sopraggiungere di difficoltà impreviste: occorre infrangere le regole, se si pensa che queste ostacolino il progresso aziendale; bisogna ancora aprirsi alla sperimentazione e accogliere il cambiamento, anzi agire come “portatori di cambiamento”
- la leadership: essere un buon leader significa non limitarsi al semplice ruolo di amministratore, bensì confrontarsi soprattutto con le persone e in questo senso: mostrarsi orgogliosi ed entusiasti del lavoro degli altri, incoraggiarli delegando ad essi parte della propria autorità, verificandone l’operato anche con visite a sorpresa, che sortiscano l’effetto non tanto di esercitare su di loro un controllo oppressivo, quanto piuttosto di dividerne il lavoro e l’entusiasmo;
- l’obiettivo della perfezione: può essere raggiunto assestando continuamente il livello della qualità del servizio attraverso l’impiego di metodologie qualitative e quantitative, mostrando particolare attenzione ai dettagli, assecondando i gusti e le esigenze del cliente con l’ascolto, la cortesia, la disponibilità.

La riflessione di Peters prosegue, negli anni a venire, con la caratteristica comune a tutti i suoi scritti , dell’estremizzazione di certe posizioni teoriche: dal concetto di trasformazione e cambiamento, per esempio, si passa a quello di “rivoluzione e follia” e l’autore è in grado di enumerare, anche in questo caso, alcune fasi da seguire in sequenza per creare una “crazy organisation”: eliminare il più possibile la burocrazia, sviluppare in ognuno un assetto mentale tale da farlo divenire un imprenditore indipendente, creare alleanze, potenziare la conoscenza attraverso il confronto aziendale stile “talk show”, creare esaltazione e divertimento etc. Per rendere efficace tale politica, le organizzazioni stesse devono suddividersi all’interno in tante piccole sottounità, specializzate anche nell’outsourcing e devono imporsi in modo indipendente e unico, con la loro personalità; lo stesso discorso vale per le persone, che verranno assunte per le loro capacità, da far evolvere eventualmente in modo da crearsi una rete di contatti che mettano anche in discussione le lealtà nei confronti dell’organizzazione.

Secondo quest’ottica , in sostanza, i Manager devono essere “provocati” in modo che abbandonino definitivamente metodi di lavoro stabiliti e perciò inefficaci, e anche i prodotti e i servizi non devono più essere esclusivamente “nuovi”, bensì originali, differenti, al fine di attirare i clienti che devono sentirsi in qualche modo sedotti dall’offerta. In questo senso è importante stabilire un “legame emotivo” tra il cliente e il prodotto/servizio offerto, in modo da instaurare un “marketing di relazioni” che costituisce l’arma vincente nella conquista della fedeltà altrui; tale ragionamento può e deve riguardare anche l’altro aspetto della questione, quello dei fornitori, nonché la possibilità di creare una partnership tra loro e i clienti.

Nonostante la radicalizzazione di certe sue idee sia stata spesso criticata, Peters mantiene comunque fede a nozioni di una certa assennatezza, tipo quella per cui solo una predisposizione costante all’azione e il far fronte coraggiosamente a eventuali insuccessi, può spingere in avanti le aziende.

Egli conclude che i manager, in questo tempo in continua trasformazione sotto tutti i punti di vista, dovrebbero perseguire il successo attuando un “costante disequilibrio”, da ottenersi attraverso il possesso di cinque virtù fondamentali: la profusione massima di energie nel proprio lavoro; l’azione; il farsi carico dei fallimenti; la reazione decisa a eventuali problemi; l’operazione di “tagli”, se necessaria.

Il messaggio dell’autore può in ogni caso essere sintetizzato come segue:
“è possibile ottenere risultati straordinari solo se si dispone ai vertici aziendali, di persone straordinarie”.

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Introduzione al sito gem4pmi.com

May 15th, 2009

Paghi solo se raggiungi i tuoi obiettivi ……

VIDEO

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Vincere senza competere

May 8th, 2009

(da http://www.caosmanagement.it di settembre 2006)

Apprendiamo sulla stampa, su internet, dalla televisione, sui blog, lo sentiamo continuamente nei dibattiti e nelle conferenze: il mondo è cambiato. E il cambiamento produce stress (vedi caosmanagement). In effetti il mondo cambia continuamente, e questo lo rende più interessante da vivere. In questi ultimi anni il mondo degli affari ha attraversato una serie importante di rivoluzioni che sono solo l’inizio di una trasformazione profonda. Siamo solo all’inizio ed è ormai tempo che le imprese si rendano conto, quelle che non lo hanno già fatto (ed in Italia sono poche), che è necessario rivedere il modo di fare impresa.

Occorre rivedere le strategie, le tattiche, la logistica, le procedure, il marketing, la gestione delle risorse tangibili ed intangibili, l’organizzazione.

Kevin Roberts, leader della Satchy & Satchy, elenca alcune delle più recenti rivoluzioni del mondo del business:

1. La Rivoluzione dei Consumatori.

Oggi hanno maggior potere, grazie alla tec­nologia, alla concorrenza e alle possibilità di scelta. Da quando sono al comando chiedono a chi produce di fare le cose giuste e non si lasciano più ingannare.

2. La Rivoluzione della Velocità.

I cicli produzione-acquisto si restringono sem­pre più. Con la tecnologia che spiazza il tempo, è la velocità a fare la differenza tra vincitori e perdenti sul mercato. Il processo viene tirato dalla domanda (vedi lean organization, caos management).

3. La Rivoluzione Audio/Video/Mobilità:

per il con­sumatore, l’insieme di audio, video e mo­vimento sullo schermo è irresistibile. Oggi il cellulare che abbiamo in tasca ci permette di essere sempre in contatto, di essere continuamente informati e di scegliere.

4. La Rivoluzione della Globalizzazione.

Paesi con straordinarie capacità sul piano manifatturiero e su quello dei prezzi sono ormai presenti sul mercato.

5. La Rivoluzione Ibrida.

Le idee ibride, la contaminazione di diverse culture sono il futuro.

La rivoluzione nel mondo del business è appena iniziata e siamo solo in presenza di alcune delle sue conseguenze. Eppure sembra che, almeno in Italia, il mondo degli affari non se ne sia ancora reso conto: le nostre industrie hanno accolto la globalizzazione come una grande sorpresa (se ne parlava ormai già da almeno dieci anni), nelle nostre università si continua a parlare di Gestione per Obiettivo, e così via studiando ed adottando vecchi metodi per nuove realtà. Si comincia, in alcune isole felici, a sentire parlare di Gestione delle Performance, di Balanced Scorecard, di Asset Intangibili, di Value Methodology, di Gestione per Processo, di Risk Management, di Lean Organization.

Non si sente però ancora parlare di BOS (Blue Ocean Strategy).

Non si tratta di teoria. E’ una strategia adottata da diverse aziende (alcune anche italiane) e studiata da due insigni studiosi di organizzazione aziendale, W. Chan Kim (coreano) e Renée Mauborgne (statunitense) in oltre trenta settori in un arco di tempo di almeno dieci anni.

Il modello elaborato è riproducibile da qualsiasi impresa utilizzando sistematicamente gli strumenti indicati.

Il concetto da cui si parte è la definizione di Oceano Rosso ed Oceano Blu.

Secondo Porter una strategia competitiva può essere di tre tipi:Differenziazione, Posizione di costo e Focalizzazione. Obiettivo: erodere quota di mercato su una domanda esistente.

Le aziende quindi si combattono con grande spargimento di sangue, da cui Oceano Rosso, per conquistare quote di mercato.

Nell’Oceano Rosso quindi è necessario:

1. Competere nell’attuale spazio di mercato

2. Battere la concorrenza

3. Sfruttare la domanda esistente

4. Allineare l’intero sistema delle attività dell’azienda con la sua scelta strategica a favore della differenziazione o del contenimento dei costi

L’obiettivo della strategia Oceano Blu è vincere senza competere dando vita ad un nuovo spazio di mercato incontestato.

Nell’Oceano Blu quindi è necessario:

1. Creare uno spazio di mercato incontestato

2. Aggirare la concorrenza

3. Creare e conquistare una nuova domanda

4. Allineare l’intero sistema delle attività dell’azienda con il doppio obiettivo della differenziazione e del contenimento dei costi

E’ evidente che non si vuole affermare che le strategie competitive non abbiano un loro valore applicativo ma solo che la ricerca di quote di mercato non favorisce sicuramente la crescita.

La strategia Oceano Blu invece spinge continuamente alla ricerca di innovazioni di valore per la crescita dell’azienda. Ed è proprio sull’innovazione di valore che la strategia Oceano Blu basa la propria efficacia. La metodologia, in estrema sintesi, si basa su alcuni principi, anch’essi innovativi, ed abbastanza facilmente applicabili:

  1. costruzione di una curva del valore completamente diversa e comunicabile facilmente;
  2. lavorare sugli attributi di valore del settore scegliendo quelli da eliminare, quelli da ridurre, quelli da aumentare al disopra dello standard ed infine creare quei fattori mai offerti dal settore;
  3. studiare i non-clienti ed i loro bisogni latenti;
  4. puntare al mercato di massa.

Giuseppe Monti

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Pensiero Sistemico: perché?

April 30th, 2009

(pubblicato su http://www.caosmanagement.it di aprile 2006)

Ogni cosa vien da ogni cosa, e d’ogni cosa si fa ogni cosa e ogni cosa torna in ogni cosa…
Leonardo da Vinci

LA COMPLESSITÀ
I problemi che l’umanità si trova a fronteggiare diventano sempre più resistenti alle soluzioni, in particolare alle soluzioni unilaterali.Si tratta di problemi complessi, ovvero che coinvolgono numerosi fattori economici, ambientali, tecnici, politici, sociali, morali: pertanto la soluzione, per essere efficace, deve tener conto di tutti questi aspetti, che interagiscono fra loro.

La tecnologia ci mette a disposizione potenti strumenti per effettuare interventi mirati: possiamo far crescere grano nel deserto dissalando l’acqua marina oppure distruggere con un missile a testata nucleare un asteroide che minaccia la Terra. Ma se proviamo ad affrontare un problema complesso da una sola angolazione, possiamo conseguire delle vittorie di Pirro, ossia ottenere un miglioramento locale, che sposta il problema da qualche altra parte, nel tempo o nello spazio.Trasferendoci dalle emergenze planetarie al nostro quotidiano, riscontriamo che anche la gestione delle nostre Aziende diventa sempre più complessa, per la globalizzazione dei mercati, per il tasso di aggiornamento delle tecnologie e per l’accelerazione dei cambiamenti sociali e politici.E quindi anche nel nostro lavoro ci imbattiamo spesso in problemi “resistenti” alle soluzioni specialistiche.
I LIMITI DELL’APPROCCIO SPECIALISTICO
L’approccio tradizionale ai problemi è di tipo meccanicistico: ovvero, un problema si analizza componendolo in parti sempre più piccole, in modo da poterne studiare le proprietà. Le parti sono la cosa più importante e da esse si risale alla comprensione del tutto.Questo orientamento ha guidato gran parte della scienza e della tecnologia nel nostro secolo; pertanto è profondamente radicato nel nostro modo di pensare.
Quando ci troviamo dinanzi ad un problema, focalizziamo l’attenzione sulla parte che non funziona e cerchiamo di ripararla, ricorrendo agli specialisti.
Questo atteggiamento ci porta ad effettuare interventi settoriali (non privi di efficacia), ma a ridurre la visione ad un orizzonte limitato. Questo approccio funziona bene quando il problema è circoscritto in un ambito ristretto, ma si rivela sempre meno efficace all’aumentare delle dimensioni spaziali e temporali, ossia della complessità.
“Essendo tutte le cose causanti e causate, aiutate e adiuvanti, mediate e immediate, e tutte essendo legate da un vincolo naturale e insensibile che unisce le più lontane e le più disparate, ritengo sia impossibile conoscere le parti senza conoscere il tutto, così come è impossibile conoscere il tutto senza conoscere particolarmente le parti.”
Pascal

Il pensiero sistemico propone una nuova maniera di guardare il mondo e l’impresa, per cercare di dominarne meglio la complessità: considerare non gli elementi singoli ma l’insieme delle parti, intese come un tutto unico, concentrandosi sulle relazioni tra gli elementi piuttosto che sui singoli elementi presi separatamente.

Il guaio dei nostri tempi è che il futuro non è più quello di una volta.
Paul Valéry

Il Pensiero sistemico propone un approccio concreto e operativo particolarmente adatto alle organizzazioni.A differenza della Dinamica dei Sistemi, che è una disciplina specialistica, il Pensiero Sistemico può essere adottato proficuamente da tutti i manager, cioè dalle persone che prendono decisioni.Secondo molti questo approccio costituirà una caratteristica comune dei manager dei prossimi anni.

Questo approccio favorirà quanti, imprenditori, uomini d’azienda, quadri o manager, siano interessati a:
  • ampliare l’angolo di osservazione dei problemi, per cogliere aspetti che sfuggono ad un approccio specialistico;
  • affrontare con maggiore efficacia problemi interdisciplinari, da soli o in team;
  • migliorare la comprensione (individuale o collettiva) di un situazione complessa, mediante la rappresentazione delle cause strutturali sottostanti

L’applicazione delle costellazioni sistemiche permetterà di raggiungere , tra i possibili obiettivi:

  • scegliere nuovi collaboratori
  • illustrare gli effetti della riorganizzazione di un sistema
  • fornire strumenti al counselling e alla supervisione
  • migliorare la qualità della comunicazione
  • esaminare gli effetti dell’outsourcing
  • valutare il lancio di un nuovo prodotto
  • rendere più chiare le relazioni tra fornitori, azienda e clienti
  • supportare le decisioni
  • risolvere i conflitti nei team
  • facilitare la mediazione e la negoziazione
  • analizzare le implicazioni di nuovi contratti e proporre correttivi più vantaggiosi
  • generare nuove idee
  • sviluppare una nuova filosofia aziendale
  • esaminare ed elaborare le proprie convinzioni
  • facilitare l’apprendimento di competenze interculturali e di nuove lingue
  • proporre nuove soluzioni a consulenti o formatori e supervisionare il loro intervento
  • risolvere conflitti e problemi personali, di coppia e di gruppo
    I sistemi complessi sono dovunque (la nostra azienda, il nostro reparto, un ecosistema, l’economia mondiale, la nostra città, l’atmosfera terrestre,..) e noi stessi rappresentiamo forse il sistema più complesso dell’universo.I sistemi complessi, pur presenti negli ambiti più diversi (economico, aziendale, sociale, psicologico, biologico, fisico, ecc.), sono però governati tutti da alcuni principi di base, che vengono a comporre la “Scienza della Complessità”.
    Giuseppe Monti

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Un efficace piano di marketing

April 30th, 2009

….. sette “passi” per realizzarlo, un solo giorno per metterlo a punto

…In fondo non si tratta di un’operazione difficile: tanto per cominciare, nel redigerlo, è sufficiente munirsi del minimo indispensabile, ovvero carta e penna, abbandonando mentalmente ogni preoccupazione sullo stile che andremo ad usare o sul fatto di comporre un progetto assolutamente fantastico….iniziamo dunque!

Prima fase: comprendere il mercato di riferimento e la concorrenza: un grande errore che in genere viene compiuto da molti manager o uomini d’affari è quello di concentrarsi su un prodotto o servizio di “moda”, senza prima capire i desideri, e non tanto le necessità, del mercato. Se si vuole vendere qualcosa che la gente non desidera, nessuno lo acquisterà. Un mercato vantaggioso, che reca profitto, può essere paragonato a un lago in cui si affollano pesci affamati: basta gettare dentro l’esca e l’acqua si trasformerà in un turbine frenetico…del quale nutrirsi!
Per realizzare un processo di comprensione del mercato di riferimento, occorre porsi alcune domande specifiche, del tipo:
- Ci sono segmenti nel mio mercato che risultano sottostimati?
- Ce ne sono viceversa altri abbastanza “spaziosi” da potervi collocare il mio servizio o prodotto, in modo da guadagnare denaro?
- Esiste una eccessiva competitività nella porzione del mercato considerata, per essere a mia volta competitivo?
- Il mercato desidera o valuta la mia offerta come esclusiva e competitiva?
- Quali sono ancora i punti deboli della mia proposta, sui quali debbo concentrarmi?

Seconda fase: comprendere il cliente: capire a fondo il cliente è il primo passo da compiere per facilitare il processo di vendita: finchè non si è identificato con precisione il cliente nelle sue caratteristiche individuali e non si è capito quali sono i suoi desideri, nonché le sue motivazioni all’acquisto, non si può preparare un efficace piano di marketing. I desideri, in questo senso, non vanno confusi con le necessità: le persone non comprano necessariamente ciò di cui hanno immediata necessità, mentre compreranno sempre ciò che riesce a soddisfare i loro desideri (ad esempio avete mai conosciuto qualcuno che si è recato in un negozio per prendere un paio di pantaloni e ne è uscito con una camicia, un maglione e delle scarpe nuove? O ancora quelli che vanno al supermercato per comprare latte e uova ed escono con pizza, dolci e altre prelibatezze?)

Anche per conoscere in profondità i propri clienti è necessario interrogarsi su alcuni aspetti:
- con che modalità il mio potenziale cliente acquista prodotti tra loro simili (in un negozio, via internet, porta-a-porta?)
- chi è il principale compratore o colui che esercita la maggiore influenza nell’azione di acquisto(la moglie o il marito, l’agente di commercio, il leader di un progetto, la segretaria?)
- che tipo di abitudini possiede il mio cliente? Per esempio, da dove prende informazioni? (televisione, giornali, riviste)
- Quali sono le motivazioni principali all’acquisto del mio cliente di riferimento? (migliorare il suo aspetto, diventare ricco o popolare , mantenere la salute etc.)

Terza fase: scegliere una “nicchia”: se si parte dal presupposto che il cliente di riferimento è chiunque, nessuno in realtà lo sarà realmente. Per usare una metafora, si ha sicuramente più successo saltando qua e là in una pozzanghera, che muovendosi in un oceano. Bisogna dunque scegliere una nicchia, un settore specifico e cercare di dominarlo, per poter successivamente considerare l’ipotesi di spostarsi verso un’altra nicchia. La scelta dell’ambito, o nicchia, deve essere motivata dall’interesse, ma soprattutto dalla facilità a instaurare contatti: non c’è niente di più distruttivo che scegliere una nicchia con la quale sia difficile o, peggio, particolarmente dispendioso, comunicare.

Quarta fase: sviluppare un proprio messaggio di marketing: sarebbe necessario concepire e realizzare due tipi di messaggi di marketing: il primo dovrebbe essere breve e il più possibile diretto, ovvero configurarsi come una sorta di risposta a chi in sostanza ci chiede: “insomma, tu cosa fai?”; il secondo, un po’ più articolato, è quello che viene inserito in tutti gli articoli e le promozioni che riguardano il marketing. Per rendere un messaggio di marketing persuasivo e attraente, bisognerebbe tener conto di alcuni elementi quali:
- una spiegazione di ciò che nella propria visione viene visto come problema;
- una giustificazione del perché si sia gli unici a poter risolvere il problema e dei benefici forniti a chi si rivolge a noi, adottando la nostra soluzione al problema;
- esempi e segni di riconoscimento da parte di clienti che sono stati assistiti nella soluzione di problemi simili;
- una spiegazione di tipo finanziario, su prezzi, tasse e termini di pagamento;
- la nostra assoluta, incondizionata garanzia.

Quinta fase: determinare i propri strumenti di marketing: lo strumento principale è il veicolo della comunicazione, di cui ci si serve per consegnare il proprio messaggio di marketing; è importante in questo senso scegliere uno strumento che assicuri il più alto “ritorno economico”, tenendo sempre presente il discorso della scelta mirata di un settore, al minor costo possibile.
Quello che segue rappresenta un inventario generale e generico degli strumenti che si hanno a disposizione per proporre il proprio messaggio:
- annunci televisivi, radiofonici e a mezzo stampa;
- seminari;
- telemarketing;
- posters, manifesti;
- newsletters;
- cartoline;
- cataloghi;
- e-mail;
- eventi di beneficenza e altre manifestazioni speciali;
- lotterie
- dimostrazioni commerciali;
- porta-a-porta
- brochures;
- passaparola;
- siti web
etc…..

Sesta fase: stabilire obiettivi di marketing: gli obiettivi sono elementi critici, perché anzitutto non si deve confonderli con i desideri, dai quali è bene distinguerli in base a certe caratteristiche quali la misurabilità, la raggiungibilità, il fatto che siano realistici e conseguibili in un certo arco di tempo. In questo senso essi dovrebbero tener conto di aspetti finanziari quali il resoconto annuale delle entrate derivanti dalle vendite, il profitto lordo, le vendite realizzate a persona etc.; altresì dovrebbero essere considerati anche elementi non strettamente economici del tipo unità vendute, contratti firmati, clienti acquisiti, articoli pubblicati etc.Una volta stabiliti gli obiettivi, si deve procedere a condividerli con tutti i membri del team aziendale in modo che divengano interni all’organizzazione e in questo senso siano riesaminati in appositi meeting , durante i quali si mostri graficamente l’andamento delle singole operazioni, aggiudicando il conseguimento di premi etc.

Settima fase: sviluppare un proprio budget: il budget relativo alle operazioni di marketing può essere sviluppato in modi diversi, ma almeno all’inizio è meglio fare una stima veloce e grossolana e successivamente supportarla con ulteriori dettagli: nello specifico si può calcolare il “costo di acquisizione di un cliente” o “costo di vendita di un prodotto” dividendo le vendite annuali e i costi relativi al marketing per il numero di unità vendute o clienti acquisiti.
Il passo successivo da compiere consiste nel considerare il costo di vendita di una unità o di acquisizione di un cliente e semplicemente moltiplicarlo per le vendite di ogni unità o l’obiettivo di acquisizione di un cliente. Il risultato di questo computo darà una stima approssimativa di ciò che si ha bisogno di investire per rispondere ai propri obiettivi nell’immediato futuro.

Conclusione
Il piano di marketing appena descritto risulta semplicemente realistico: come è ovvio, esso necessita di un maggior approfondimento riguardo allo studio di fattori quali la scelta degli strumenti più adatti alla propria realtà aziendale e al messaggio di marketing che si intende trasmettere, nonché la valutazione dei costi relativi. L’importante è cercare di non rendere l’elaborazione del progetto in questione un compito laborioso ed eccessivamente prolungato: ricordiamoci che l’80% dei risultati provengono dal 20% degli sforzi compiuti per raggiungerli. Il piano di marketing è in ogni caso il documento più importante cui far riferimento, dunque l’unica raccomandazione fondamentale è dedicare alla sua messa a punto un tempo ininterrotto e concentrato.

Buona progettazione!

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I fattori di competitività nell’internazionalizzazione

April 14th, 2009

Una impresa che si limiti ad esportare in maniera saltuaria ed attendendo che le richieste le arrivino attraverso intermediari può in effetti considerare il mercato estero come un mercato interno alla stregua di quello dell’UE, o addirittura come un cliente in più, ovviamente attrezzandosi a livello logistico e doganale per i mercati terzi.

Un’impresa che invece ha intenzione di perseguire una politica di espansione internazionale deve muoversi in altro modo.
Dopo aver verificato che esistono possibilità dì vendere in uno o più mercati esteri, l’impresa deve chiedersi se dispone delle risorse umane, finanziarie e tecniche per raggiungere gli obiettivi prefissati, tenuto conto degli strumenti di supporto all’internazionalizzazione previsti dal MAP e dalla Simest S.p.A.
Un’impresa che voglia effettivamente svolgere una strategia di lungo termine sui mercati esteri deve innanzitutto dare ad essa una priorità assoluta negli obiettivi dell’azienda.
Questo vuol dire che nell’ attività devono essere coinvolte tutte le funzioni dell’azienda dalla produzione al personale, dall’amministrazione alla ricerca e sviluppo, e non solo il marketing. In effetti, per svolgere un’azione efficace ed effettiva sui mercati esteri, è necessario nella formulazione delle strategie di marketing che venga coinvolta completamente la Direzione dell’impresa.
La decisione di avviare una politica di penetrazione nei mercati esteri comporta sempre un salto di qualità nelle strategie dell’impresa.

Per realizzare quindi una politica di penetrazione nei mercati esteri, la Direzione dell’impresa deve preoccuparsi di diffondere a tutti i livelli della struttura organizzativa alcuni principi fondamentali.

1. Il primo principio è che sui mercati internazionali è necessario essere in grado di offrire quello che viene richiesto dal mercato, e che quindi la conoscenza del mercato è un fatto di primaria importanza. Questo principio è naturalmente già diffuso nelle aziende market oriented e nelle aziende che hanno già un’esperienza sui mercati esteri, specie da quando ai consumatori si deve garantire anche la durata nel tempo, la dilazione di pagamento, l’assistenza tecnica, i ricambi.

2. Il secondo principio che la Direzione dell’impresa deve prima possedere e poi diffondere tra tutti i suoi collaboratori è quello di essere aggressivi. Operare all’estero vuol dire confrontarsi con concorrenti agguerriti e preparati e quindi non ci si può permettere di essere indecisi e lenti. Quindi la struttura organizzativa deve essere aggressiva, ma sopratutto devono essere aggressive le persone che operano all’estero per conto dell’impresa, sapendo che una volta proposte di norma non devono essere rimosse, perché il preposto una volta accettato rappresenta il viso dell’azienda preponente.

3. Il terzo principio è non avere fretta. È il principio più difficile da seguire, poiché in generale la Direzione di un’impresa ha necessità di raggiungere gli obiettivi in breve tempo. Ciò non è possibile nel marketing internazionale: per conquistare un mercato estero occorre del tempo e quindi occorre tenacia, continuità e pazienza. A volte è necessario accettare piccoli ordini di prova prima di poter dire di aver acquisito un solo cliente su un mercato estero e soprattutto occorre tener conto che le esportazioni spesso avranno luogo in conto commissione e in conto deposito, con prezzo anche a fare (per esempio nel caso degli alimentari freschi), connessa, nel caso di beni strumentali e durevoli, alle vendite del fruitore che con gli incassi può a sua volta pagare il dovuto.
Per vendere all’estero occorre inoltre cercare di operare sempre con serietà e correttezza e tener fede agli impegni presi in ogni circostanza.

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Charles Handy e gli stili manageriali

April 14th, 2009
Quando penso alle persone che lavorano nelle organizzazioni ed a quali sono le peculiarità di un´azienda piuttosto che di un´altra, automaticamente mi torna in mente la suggestione del modello interpretativo delle figure professionali, della realtà aziendale, della cultura organizzativa e degli stili di management che insegna una persona, un professionista di nome Charles Handy.

Charles Handy, il guru inglese di management, ha confezionato in un testo – divenuto un classico della letteratura manageriale – una interessante riclassificazione degli stili di management e della cultura organizzativa con riferimenti alla mitologia greca. Il testo “Gods of Management: the changing world of organisations” riconduce a quattro dei (Giove, Apollo, Atena e Dioniso) gli stili manageriali ed i fondamenti delle differenti culture organizzative.

• La cultura di Giove (il club) identifica l´imprenditorialità innovativa e dinamica capace di creare e lanciare nuove iniziative attraverso la rapida presa di decisioni ed una comunicazione efficace. Gli stili manageriali sono marcatamente power-oriented, rifuggono la burocrazia e creano un´organizzazione con un basso livello di formalità. Giove rappresenta il carisma, una figura rispettata e temuta ed altamente seduttiva.

• La cultura di Apollo (il ruolo) rappresenta un´organizzazione ordinata e strutturata che opera con ruoli chiari ed una gerarchia definita razionalmente. Apollo, il dio dell´ordine, delle leggi e della burocrazia, diviene l´emblema della strategia fondata su una precisa definizione dei compiti e rifugge il culto della personalità di Giove.

• La cultura di Atena (il task) caratterizza un approccio molto differente dai precedenti in quanto l´enfasi è posta sul raggiungimento degli obiettivi attraverso la cultura del problem-solving ed in parte grazie alle esperienze maturate nel corso degli anni. Senza particolare entusiasmo nei confronti delle strutture organizzative e dei ruoli correlati, questo modello di cultura organizzativa fonda la sua convinzione sul fatto che il potere e l´influenza dipendono dalle expertise, dal raggiungimento degli obiettivi, dalla capacità di lavorare in team e dall´efficace partecipazione agli obiettivi dell´organizzazione. Atena la dea dell´operatività, rappresenta la giovane ed energetica guerriera ed identifica la protettrice degli esploratori e dei “navigatori”.

• La cultura di Dioniso (l´individualismo) enfatizza la soggettività adombrando quindi l´importanza dell´organizzazione. Dioniso, il dio preferito dagli artisti e dai professionisti, rappresenta la valorizzazione delle competenze individuali piuttosto che la messa a punto di una macchina aziendale che, seppure efficace, è sicuramente anonima. In questo tipo di cultura organizzativa non vi è spazio per il capo in senso tradizionale ma le funzioni di guida vengono assegnate quasi spontaneamente dai membri dei gruppi di lavoro a quelle figure che si distinguono naturalmente per eccellenza professionale e spiccate doti umane.
Dioniso, il dio del vino e della musica, rappresenta l´ideologia dell´auto-motivazione e dell´autoorientamento esistenziale.

Anche se il testo analizza le articolazioni della realtà imprenditoriale in base all´importanza che ciascuna di queste divinità manageriali può assumere al suo interno, appare abbastanza evidente la contrapposizione fra Apollo e Dioniso. Charles Handy attinge direttamente da Nietzsche il quale, come è evidente, utilizza il modello apollineo e quello dionisiaco per articolare la riflessione filosofica sul sorgere della tragedia greca, per dare un´interpretazione della grecità e per fornire una visione del mondo.

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LA BIOMIMICA

April 14th, 2009

L’uomo, allo stesso modo in cui avviene per il resto degli organismi viventi, deve modificare il suo ambiente naturale circostante, per soddisfare i propri bisogni: alimentarsi, coprirsi, trovare rifugio, etc. Negli ultimi anni abbiamo scoperto che, alterando l’ambiente, abbiamo compromesso la nostra qualità di vita e quella delle future generazioni. Ed è per questo che siamo obbligati a cercare delle alternative per soddisfare le nostre esigenze senza danneggiare l’ambiente nel quale viviamo.

Una delle soluzioni possibili per ovviare a questo inconveniente, ovvero quello di uno sfruttamento sconsiderato e senza limiti del patrimonio naturale mondiale, potrebbe essere quella di generare e consumare una quantità minore di prodotti, ovvero circoscrivere le necessità dell’uomo. Nell’economia attuale questa non sembra una soluzione possibile, e forse neanche necessaria. Oppure, invece di produrre meno, potremmo farlo in una forma differente.

Come? Come lo fa la Natura!!!
Da mille di milioni di anni, la Natura è stata sufficientemente creativa da riuscire a soddisfare tutte le sue necessità, senza minacciare la sua esistenza. Piante, animali e microrganismi si sono dimostrati in grado di sopravvivere, evolversi ed espandersi, senza esaurire il combustibile fossile, contaminare il pianeta o compromettere il futuro delle prossime generazioni. L’uomo, essendo il più creativo delle specie viventi, è in condizioni di riuscire a fare questo e molto di più! Vogliamo essere in questo senso positivi e credere a questa affermazione.

La questione si pone in questi termini: dovremmo smettere di sfruttare la Natura ed iniziare ad imitarla. Dovremmo porci delle domande: se la Natura dovesse soddisfare queste necessità, come lo farebbe? Questa è la biomimica : “imitazione della vita”.

Il Prof. Jim Gordon ha creato per primo il termine “biomimetics” intendendolo come “la estrazione dalla Natura dei progetti di rigenerazione migliori”. Se volete avere maggiori informazioni sul tema potete visitare il sito della Università di Reading (Inghilterra) http://www.rdg.ac.uk/AcaDepts/cb/home.htm.

L’approccio Biomimico

Da sempre, la natura si è auto-curata, cioè ha provveduto a se stessa in maniera autosufficiente. Esistono in Natura dei “sistemi” capaci di porre rimedio a danni di maggiore o minore entità. Milioni di anni di evoluzione hanno conferito alla Natura l’abilità a mettere in atto dei meccanismi complessi ed efficienti: studiando questi meccanismi possiamo imparare nuovi modi di fare, di costruire materiali capaci di auto-rigenerarsi, seguendo il principio di cercare delle soluzioni ai problemi e ai bisogni degli esseri umani – e non solo – nonché imitando le strategie e i modelli usati dalla Natura.

La biomimica cerca risposte a domande specifiche, del tipo: come possiamo ottenere più alimenti? Approfittare meglio dell’energia? Costruire materiali nuovi? Mantenerci sani?

A tutte queste domande che hanno a che vedere con ognuno di noi indipendentemente dalla razza, religione, fede politica cui apparteniamo, o quant’altro, stanno cercando di rispondere gli ingegneri, i disegnatori e gli scienziati di tutto il mondo, con l’obiettivo di applicare queste conoscenze alla creazione di prodotti, sistemi di trasporto e strutture organizzative, tra le altre cose.

Di seguito riportiamo qualche esempio di innovazione riuscita avendo a disposizione la biomimica come punto di partenza.

- La Natura, come riesce a purificare l’acqua? Una società ha individuato la risposta nella soluzione della “filtrazione” delle terre pantanose: questo meccanismo assolutamente naturale è servito di ispirazione per un sistema di trattamento delle acque residue attraverso l’impiego dei bioreattori. Questi strumenti lavorano con comunità di organismi, che utilizzano i residui come nutrizione: nel processo di digestione dei residui si purifica l’acqua.

- La Natura, come mantiene le superfici pulite? Ricercatori universitari scoprirono che qualche organismo vegetale ha la capacità di “autopulirsi”. In particolare il loto, riesce ad avere le foglie sempre pulite, anche se piantato in suoli fangosi. Sulla superficie del loto ci sono dei minuscoli grani di cera che fanno sì che le particelle di sporcizia non possano aderire. Imitando la Natura, è nata anche un genere di pittura che al suo asciugarsi riesce ad avere una trama simile a quella della foglia del loto: le gocce di pioggia scivolano sulla superficie, rimovendo automaticamente la sporcizia.

- La Natura, come taglia le superficie più dure? Si è comprovato che i topi possono mordere con i loro denti il legno, il metallo e il cemento. Praticamente non esiste un materiale resistente a questi roditori. I denti dei ratti sono molto taglienti a causa della combinazione di materiali di diversi gradi di durezza, dai quali appunto sono composti. Diversamente dai denti umani, il duro smalto dei denti dei topi è talmente diminuito nel corso del processo evolutivo che oggi rimane solo un fine strato davanti. La sostanza dentale – più morbida – che si trova dietro è quella che si sciupa rodendo. Ma, dal momento che la durezza dello smalto permane, davanti si forma sempre un filo acuto. Questo principio fu applicato allo sviluppo di utensili per tagliare.

Gli esempi di questo tipo sono tanti e sono destinati a crescere sempre di più.

Il punto fondamentale è che la biomimica ci mostra che la soluzione non è agire di meno, ma agire in modo differente. Concretamente, occorre guardare ed utilizzare la natura diversamente: come una fonte di informazione, inspirazione ed innovazione, più che come un deposito di risorse.

Negli anni Trenta l’invenzione della chimica di sintesi ha ridotto notevolmente la nostra dipendenza dal regno della natura quale unica fonte da cui far derivare la produzione di farmaci. Negli ultimi anni, assistiamo a un’eccitante rinascita della fitoterapia, stimolata dalla scoperta di sostanze medicinali negli angoli più remoti del pianeta (Sud America e Africa per primi). E questa ricerca, nel corso degli ultimi decenni si è trasformata da elemento marginale a fenomeno di interesse generale a livello mondiale. Infatti, da più di tre miliardi e mezzo di anni la Natura crea degli straordinari composti chimici e le nuove tecnologie stanno facilitando la nostra capacità di scoprirli, studiarli, manipolarli e utilizzarli, come mai prima d’ora.

Ma la natura può contribuire alla guarigione anche nel suo ruolo terapeutico di ispirazione estetica e spirituale, nella vita della maggior parte degli esseri umani: la ”biomimica” infatti si dedica al suo studio, intendendola quale modello da cui trarre insegnamenti anche in campo medico.

L’idea è non pensare più alla Natura come un qualcosa dal quale possiamo estrarre il massimo possibile, bensì come un mondo dal quale possiamo imparare per operare meglio, a beneficio di tutti quanti noi.

Barbara Herreros

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Tom Peters: la scoperta dell’eccellenza nella gestione d’impresa

April 14th, 2009

 La riflessione critica condotta da Tom Peters, autore di bestseller sul tema dell’organizzazione del lavoro e le sue varie implicazioni, muove i primi passi da una ricerca, condotta in collaborazione con Robert Waterman, nel 1977, che prendeva in esame 43 compagnie caratterizzate da un’ottima posizione economica sul mercato, e si concludeva con l’elaborazione della formula di analisi del comportamento e della cultura aziendale, detta delle “Seven s” (sette s, ovvero struttura, strategia, sistemi, stile di gestione, skills, ossia competenze, staff e shared values, vale a dire valori condivisi).

Peters e Waterman furono inoltre in grado di individuare, nelle aziende selezionate, otto criteri comuni, che potremmo definire “attributi di successo”, che prescindevano, per così dire, da indicatori economici: tra gli altri il contatto continuo con i clienti, la produttività affidata in primis alla capacità delle risorse umane, l’autonomia operativa finalizzata a incoraggiare gli imprenditori etc. In realtà il criterio di scelta delle aziende considerate, come anzidetto, era sostanzialmente relativo al successo finanziario, e lo studio dei due autori mancava del requisito fondamentale per condurre una valida comparazione, ovvero della misurabilità, della quantificazione degli elementi trovati in relazione al successo aziendale e in questo senso, va considerato come preliminare rispetto ad approfondimenti successivi.

L’idea proposta da Peters, in ogni caso, fin dagli esordi del suo percorso teorico-pratico, è quella di un modo rivoluzionario di concepire il Management, realizzandolo in vista del raggiungimento di un unico obiettivo: l’eccellenza, la perfezione, ovvero ciò che fa la differenza tra una gestione d’impresa tradizionale, improntata a criteri razionali, di tipo finanziario, ed una che tenga conto di alcuni fattori di natura diversa, ma ugualmente basilari per ottenere il successo aziendale. Di seguito alcuni di quelli individuati dall’autore:
- una gestione condotta con passione: Peters sottolinea la necessità di dare rilievo, nell’ambito delle dinamiche aziendali, alle relazioni di lavoro, ovvero, tradotto in termini pratici, al prendere in considerazione in maniera fattiva e proficua le opinioni delle proprie risorse umane e valorizzarle da parte dell’imprenditore, avendo anche presente la leadership come concetto-chiave, poiché essa significa implicitamente “…costruzione, crescita, libertà, profusione di energia….”, nonché le due strade, a suo avviso percorribili, al fine di creare e sostenere al lungo termine “una performance aziendale di livello superiore”; questo significa prendersi cura della propria clientela attraverso l’offerta di un servizio ineccepibile e dedicarsi costantemente all’innovazione;

- la qualità deve costituire l’elemento guida di una riuscita gestione aziendale, dove per essa si intenda l’operato dei manager che vivono l’attenzione a questo aspetto particolare con impegno, tenacia e soprattutto coerenza; è sbagliato dunque considerare i costi come le uniche variabili importanti per ottenere il successo aziendale.

- la MBWA o Management by walking around, ovvero l’enfatizzazione di un nuovo modo di attuare una leadership efficace, consistente nell’utilizzare anche gli spazi esterni a quelli deputati per le attività consuete di ufficio, al fine di estendere e migliorare i contatti, soprattutto tra le persone: è importante tenere riunioni in altri ambienti rispetto a quelli propri, conoscere personalmente gli individui se si ricopre una posizione di supervisore etc.

- l’innovazione deve essere incoraggiata, purché, suggerisce Peters, non la si confonda con i “miti” che la riguardano e tentano di identificarla in senso assoluto (vale a dire gli assunti per cui
1) una pianificazione strategica e supportata dalla tecnologia aumenta la probabilità di conseguire risultati certi;
2)descrizioni tecniche dettagliate e progetti di mercato studiati in modo capillare sono passi imprescindibili per avere successo;
3) il tempo e la riflessione garantiscono risultati creativi;
4)i clienti inevitabilmente propongono richieste datate, sempre le stesse), ma si lavori in sintonia a favore della sperimentazione, della creatività, dell’individualismo, preferibilmente in piccoli gruppi, al servizio di un’utenza lungimirante e all’avanguardia.

Quattro in sintesi, i principi indicati da Peters per l’attuazione concreta dell’eccellenza:
1. risultati eccellenti dal punto di vista finanziario non possono “esaurire” l’eccellenza di per sé, i risultati possono non essere duraturi e non è detto che derivino da un management di livello superiore;
2. ogni osservazione dovrebbe essere strettamente correlata alla proprie necessità e situazioni interne: occorre evitare sequenze di azioni inutili, che non danno valore aggiunto al proprio lavoro;
3. le metodologie relative all’organizzazione e al lavoro devono essere continuamente adattate e modificate in modo che “aderiscano” il più possibile ai processi, a vantaggio dell’offerta di un servizio sempre migliore;
4. ogni rimedio è valido fintanto che funziona: non bisogna legarsi in modo “servile” a un modus operandi e mantenerlo per sempre.

Nella sua pubblicazione più recente, dal titolo “Avere successo attraverso il caos”, Peters procede a una parziale revisione delle sue teorie, alla luce dei progressi tecnologici, nonché dell’aumento e relativa diversificazione della richiesta dei clienti sul mercato. Sulla scorta dell’esempio giapponese ( citato da Peters come vincente poiché proponente un modello di azienda orientata alla differenziazione, alla produzione di beni e servizi di alto valore aggiunto, cui contribuisce senza dubbio l’impiego di risorse umane altamente qualificate e flessibili, e ancora coerente, disponibile all’innovazione, consapevole del valore della qualità), lo scrittore rielabora il concetto di eccellenza, rinforzandone, per così dire, alcuni capisaldi, da tradurre in azioni propositive, del tipo:
- stimolare la forza lavoro, ovvero essere in grado di infondere negli individui “sensibilità” nei confronti di alcuni elementi che decretano il successo aziendale, quali la fidelizzazione del cliente, il perseguimento dell’innovazione, l’ottenimento della flessibilità attraverso la responsabilizzazione di tutti gli individui legati in qualche modo all’organizzazione;
- adottare strategie volte al cliente: poiché i mercati subiscono una frammentazione progressiva, le strategie da attuare puntano sull’offerta di prodotti e servizi di qualità, sull’originalità e l’internazionalizzazione, ma soprattutto sulla fidelizzazione del cliente, dove per essa si intenda il suo coinvolgimento in ogni aspetto decisionale dell’organizzazione dei processi, e l’estensione di questo tipo di interesse anche ai fornitori e ai distributori;
- coinvolgere il personale: Peters evidenzia questa operazione come cruciale e per essa intende fondamentalmente il provvedere a fornire alle persone cinque supporti di base: l’opportunità costante di essere ascoltati quando si esprimono le proprie opinioni; il reclutamento del personale da parte dell’azienda, sulla base dei valori e delle qualità desiderate; l’aggiornamento continuo della formazione e quindi delle competenze di ciascuno; l’offerta di incentivi economici, fondata su criteri di merito (il contributo positivo e il livello di performance di ciascuno).; la garanzia di un lavoro sicuro.

Ciascun enunciato solleva, come è ovvio, una serie di questioni correlate, che Peters sintetizza, indicando, per passi successivi e conseguenti l’uno all’altro, le domande più frequenti da porsi per risolvere i singoli problemi e i fattori fondamentali da tenere sotto controllo. Di seguito i principali:
-gli indicatori finanziari: la verifica del successo finanziario va condotta di pari passo con l’analisi della performance non finanziaria (come stiamo investendo il nostro capitale? Stiamo usando in modo proficuo il denaro degli azionisti? Stiamo gestendo bene costi e profitti?)
- le cause del fallimento: i problemi sono inevitabili: occorre affrontarli, purchè gradatamente (quali sono i motivi che ritardano il processo decisionale e quello operativo? Perché le persone producono meno di quanto dovrebbero? Che cosa prolunga controlli eccessivi e superflui? Chi o che cosa sono responsabili della mancanza di concentrazione sui valori e le attività fondamentali?)
- il sopraggiungere di difficoltà impreviste: occorre infrangere le regole, se si pensa che queste ostacolino il progresso aziendale; bisogna ancora aprirsi alla sperimentazione e accogliere il cambiamento, anzi agire come “portatori di cambiamento”
- la leadership: essere un buon leader significa non limitarsi al semplice ruolo di amministratore, bensì confrontarsi soprattutto con le persone e in questo senso: mostrarsi orgogliosi ed entusiasti del lavoro degli altri, incoraggiarli delegando ad essi parte della propria autorità, verificandone l’operato anche con visite a sorpresa, che sortiscano l’effetto non tanto di esercitare su di loro un controllo oppressivo, quanto piuttosto di dividerne il lavoro e l’entusiasmo;
- l’obiettivo della perfezione: può essere raggiunto assestando continuamente il livello della qualità del servizio attraverso l’impiego di metodologie qualitative e quantitative, mostrando particolare attenzione ai dettagli, assecondando i gusti e le esigenze del cliente con l’ascolto, la cortesia, la disponibilità.

La riflessione di Peters prosegue, negli anni a venire, con la caratteristica comune a tutti i suoi scritti , dell’estremizzazione di certe posizioni teoriche: dal concetto di trasformazione e cambiamento, per esempio, si passa a quello di “rivoluzione e follia” e l’autore è in grado di enumerare, anche in questo caso, alcune fasi da seguire in sequenza per creare una “crazy organisation”: eliminare il più possibile la burocrazia, sviluppare in ognuno un assetto mentale tale da farlo divenire un imprenditore indipendente, creare alleanze, potenziare la conoscenza attraverso il confronto aziendale stile “talk show”, creare esaltazione e divertimento etc. Per rendere efficace tale politica, le organizzazioni stesse devono suddividersi all’interno in tante piccole sottounità, specializzate anche nell’outsourcing e devono imporsi in modo indipendente e unico, con la loro personalità; lo stesso discorso vale per le persone, che verranno assunte per le loro capacità, da far evolvere eventualmente in modo da crearsi una rete di contatti che mettano anche in discussione le lealtà nei confronti dell’organizzazione.

Secondo quest’ottica , in sostanza, i Manager devono essere “provocati” in modo che abbandonino definitivamente metodi di lavoro stabiliti e perciò inefficaci, e anche i prodotti e i servizi non devono più essere esclusivamente “nuovi”, bensì originali, differenti, al fine di attirare i clienti che devono sentirsi in qualche modo sedotti dall’offerta. In questo senso è importante stabilire un “legame emotivo” tra il cliente e il prodotto/servizio offerto, in modo da instaurare un “marketing di relazioni” che costituisce l’arma vincente nella conquista della fedeltà altrui; tale ragionamento può e deve riguardare anche l’altro aspetto della questione, quello dei fornitori, nonché la possibilità di creare una partnership tra loro e i clienti.

Nonostante la radicalizzazione di certe sue idee sia stata spesso criticata, Peters mantiene comunque fede a nozioni di una certa assennatezza, tipo quella per cui solo una predisposizione costante all’azione e il far fronte coraggiosamente a eventuali insuccessi, può spingere in avanti le aziende.

Egli conclude che i manager, in questo tempo in continua trasformazione sotto tutti i punti di vista, dovrebbero perseguire il successo attuando un “costante disequilibrio”, da ottenersi attraverso il possesso di cinque virtù fondamentali: la profusione massima di energie nel proprio lavoro; l’azione; il farsi carico dei fallimenti; la reazione decisa a eventuali problemi; l’operazione di “tagli”, se necessaria.

Il messaggio dell’autore può in ogni caso essere sintetizzato come segue:
“è possibile ottenere risultati straordinari solo se si dispone ai vertici aziendali, di persone straordinarie”.

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