L’auto(im)mobile e Marchionne

March 6th, 2011

Se mettiamo  una rana in una pentola d’acqua bollente, il suo istinto la fa saltare subito fuori poiché avverte il pericolo. Ma se la mettiamo in una pentola d’acqua tiepida, ed aumentiamo la temperatura lentamente fino all’ebollizione rimane lì ed alla fine muore bollita”. 

L’apologo descrive quello che sta succedendo al mercato dell’auto, almeno nei paesi più avanzati e nelle città più densamente abitate. Ci si sta abituando lentamente ad una velocità di percorrenza sempre più bassa. E questo non solo in città affollate ma anche spesso sulle autostrade. A tutti sarà capitato di dover attendere tempi lunghi prima di poter uscire da un parcheggio o dal box per potere inserirsi nel lento flusso di macchine.

Prima o poi  succederà che dopo aver avviato il motore non riusciremo a muoverci neppure di un metro fuori dal box o dal parcheggio. A questo punto la rana sarà bollita.

Ma di questo abbiamo già detto (v.car sharing).

Ci sono però altri fattori che dovrebbero essere presi in considerazione quando trattiamo il mercato dell’auto, prima che l’acqua raggiunga la temperatura di ebollizione.

Prima di tutto dovremo stabilire cosa acquista il mercato. Certamente non un insieme di pezzi meccanici: un motore, una carrozzeria, delle ruote, un cambio. Oltretutto si tratta di una tecnologia vecchia di almeno cent’anni. Acquistiamo  quindi un servizio, la soddisfazione di bisogni e desideri: la possibilità (sempre più illusoria) di poterci trasferire in maniera indipendente, il poter mostrare la nostra opulenza, facendo il giro intorno alla fontana nella piazza principale del paese (quelli che comprano la Ferrari).

Altro fattore è il rapporto costi/benefici. E’ ormai dimostrato che l’uso privato di un’autovettura si limita in media al cinque per cento della vita dell’autovettura stessa; vale a dire più o meno un’ora al giorno in media. Questo vuol dire che teniamo la nostra auto immobile per 23 ore su 24, percorrendo più o meno una ventina di chilometri al giorno in media. Un semplice calcolo, che tenga conto del costo di acquisto, tassa di circolazione, ammortamento, gomme, manutenzione, assicurazione eccetera, dimostra che il costo a chilometro è assolutamente esorbitante. Senza considerare il costo del carburante sprecato col motore acceso mentre si è in coda.

Prima che la rana muoia bollita sarebbe quindi necessario guardare avanti e, da parte delle imprese produttrici, rivoluzionare la strategia, modificare la curva del valore (v. SOB).

In ogni caso il problema è complesso e sicuramente resistente a soluzioni semplici. Non si tratta quindi, come eravamo abituati a fare nel secolo scorso, di scomporlo in piccole parti, studiarle, applicare il diagramma causa/effetto, la lisca di pesce, il teorema di Pareto 20/80 eccetera. Si tratta invece di applicare il pensiero sistemico, guardare al problema complesso concentrandosi sulle relazioni tra gli elementi piuttosto che sui singoli elementi presi separatamente (v. Pensiero Sistemico).

La sola speranza è che in questo momento da qualche parte ci sia qualcuno che stia pensando alla soluzione del problema della mobilità individuale affrontandolo in maniera olistica (produzione, economia di scala, delocalizzazione eccetera). Questo qualcuno, per quello che sappiamo, non è certamente il Dottor Marchionne.
Sui media, e particolarmente su vari blog, si è aperto una grande discussione sull’operato  del manager italo-canadese. Il dibattito si svolge principalmente sulla sua scarsa attitudine alla comunicazione. E questo è, a mio parere, un grande limite.

Alcuni anni fa uno studio di Harvard dimostrò che in media il valore di una impresa è costituito per l’ottanta per cento dal valore degli asset intangibili, costituito per la massima parte dalla motivazione, competenza, conoscenza e coinvolgimento del personale a tutti i livelli. Per quello che si nota sembrerebbe che questo sia stato completamente trascurato.

E’ banale dire che una buona strategia per diventare una execution di successo ha bisogno di essere portata avanti da un gruppo di persone competenti e coinvolte.
Dovere primario di ogni leader è provvedere a che ogni membro del proprio team porti a compimento la propria parte del piano aziendale, al fine di assicurare l’intero successo aziendale. Il coinvolgimento attivo di tutte le parti è fondamentale e il dialogo, franco e realistico deve costituire il cuore di questa filosofia.

In sintesi non è sufficiente tendere alla riduzione dei costi attraverso delocalizzazione, economia di scala e aumento della produttività. Sarà invece necessario seguire un ragionamento moderno basato sul fatto che se voglio migliorare il mio rendimento economico/finanziario dovrò servire meglio il mio mercato rispetto ai miei concorrenti, anzi l’ideale è riuscire a proporre al mercato una unique proposition, creando così un nuovo mercato, ma per ottenere questo risultato avrò bisogno di ricerca e sviluppo portati avanti da un team capace, competente ed altamente coinvolto.

Trascurare questi principi vuol dire non essere un buon manager, un buon leader, un buon imprenditore.

Quanto vale un cliente?

November 23rd, 2010

 E’ una domanda che non ci si pone eppure e’ molto importante per una impresa conoscere il valore di un cliente. Vediamo perche’. Cominciamo con il definire il valore di un cliente:

“Il valore di un cliente (VC) e’ l’utile che un cliente medio genera per tutto il tempo in cui compra da noi (e’ nostro cliente).” Altra misura potrebbe essere il fatturato generato dal cliente, ma questo non ci permetterebbe di misurare effettivamente il suo valore.

Quello che effettivamente vogliamo sapere e’ quanto utile genera un cliente per la nostra azienda e non solo quanto compra da noi.

Perche’ conoscere il valore di un cliente e’ cosi’ importante? Ci sono molte ragioni, vediamone alcune:

 Se non sappiamo quanto vale un cliente non sapremo quanto possiamo investire per acquisire un nuovo cliente. E’ chiaro che il nostro investimento deve essere proporzionato all’utile che il nuovo cliente potra’ portare alla nostra azienda.

  1. Sapere quanto vale un cliente ci aiutera’ a fornire un miglior servizio, puntando sulla fidelizzazione, anche quando questo costa qualcosa in piu’. E’ quindi importante saper fino a dove possiamo arrivare ad investire su un cliente.
  2. Sapere quanto vale un cliente ci stimolera’ a pensare prima di tutto al cliente ( al nostro rapporto con il cliente ), piuttosto che alla chiusura di una vendita. “La chiusura di una vendita e’ importante solo se abbiamo deciso di chiudere la settimana dopo”.
  3. Le aziende che comprendono il valore di un cliente ottengono due risultati principali: minor numero di clienti abbandonano (passano alla concorrenza) e allungamento della vita media del rapporto col cliente. Vale a dire maggiore fidelizzazione e durata del rapporto.
  4. Piu’ a lungo un cliente compra da noi piu’ utili porta alla nostra azienda, non solo in termini di vendite ma anche in termini di referenze.
  5. Il valore di un cliente e’ sicuramente una misura dei risultati delle azioni di  marketing. Se calcolo, per esempio, che una campagna di marketing di 10000 EUR ha portato vendite per 200 EUR in totale, questo puo’ essere interpretato come un insuccesso; se invece dico che l’azione di marketing mi ha fatto conquistare 5 nuovi clienti il cui valore e’, per ciascuno, 5000 EUR, questo vuol dire che l’azione di marketing e’ stata un successo.

 Vediamo ora come si procede per calcolare il VC. Gli elementi di cui avremo bisogno sono il numero dei clienti, il fatturato e i costi. Prima di iniziare a calcolare sara’ necessario stabilire i limiti temporali, per esempio sei mesi o un anno. Dopo aver quindi stabilito di voler esaminare un certo periodo, passiamo alla raccolta dei dati necessari.

  •  Clienti

Le informazioni da raccogliere sono: il numero dei clienti all’inizio del periodo, i clienti nuovi ottenuti nel periodo, se  possibile il numero dei clienti conquistati con il passa parola e il numero dei clienti persi nel periodo in esame. Sara’ poi necessario stimare la durata del rapporto con l’azienda di un cliente medio.

  •  Fatturato

Tutte le entrate ottenute attraverso vendita ed il numero delle vendite.

  •  Costi

Tutte le uscite necessarie per ottenere il fatturato.

 Con questi dati ed un semplice foglio Excel e’ possibile a questo punto ottenere automaticamente il Valore di un Cliente ( il foglio Excel e’ disponibile gratuitamente con una semplice richiesta a email: info@gem4pmi.com ).

Per quelli che preferiscono usare penna e carta ( a totale danno delle foreste amazzoniche ) ecco come si procede.

  • calcolare il numero dei “passa parola” durante la durata del rapporto con un cliente medio. Per fare cio’, dividere il numero dei clienti ottenuti col passa parola per il numero medio dei clienti e moltiplicare per il numero dei periodi contenuti nella durata del rapporto con un cliente medio.

Per esempio, se abbiamo ottenuto 200 clienti (passa parola) da un numero medio di 1000 clienti nel periodo in esame di 6 mesi e la durata media di un rapporto e’ stata stimata di 5 anni, il risultato e’: (200/1000)*10 = 2. Questo risultato vuol dire che ciascuno dei nostri clienti durante il tempo in cui dura il suo rapporto con la nostra azienda ci portera’, o fara’ in modo che noi acquisiamo, 2 altri clienti. (Abbiamo moltiplicato per 10 poiche’ in 5 anni ci sono 10 periodi di 6 mesi).

  • calcolare la percentuale di clienti che proseguono il rapporto con la nostra azienda. A tal fine e’ necessario calcolare il rapporto tra clienti persi e il numero medio di clienti durante il periodo.

Per esempio: se durante il periodo considerato abbiamo perso 50 clienti e ne abbiamo avuti mediamente 1000, la percentuale di clienti che proseguono il rapporto sara’: (1000-50)/1000 = 95%.

  • calcolare il valore medio di una vendita. Questo e’ molto semplice: e’ sufficiente dividere il totale delle entrate per il numero delle vendite effettuate.

Per esempio: se nel periodo in esame ho venduto per 100000 € e il numero delle vendite nello stesso periodo e’ 1000, la vendita media e’: 100000/1000 = 100 EUR.

  • calcolare il margine medio di profitto. Anche questo e’ molto semplice: sottrarre dalle entrate totali i costi totali del periodo e dividere per le entrate.

Continuando con il nostro esempio: (100000-50000)/100000 = 50%

  • calcolare il numero delle vendite nella durata media del rapporto con un cliente. Dividere il numero delle vendite per il numero dei clienti e moltiplicare per il numero dei periodi contenuti nella durata del rapporto con un cliente medio.

Continuando con il nostro esempio: (1000/1000)*10 = 10. Questo vuol dire che ciascuno dei nostri clienti effettuera’ 10 acquisti nei cinque anni in cui restera’, secondo la nostra stima, nostro cliente.

 Siamo pronti ora per il calcolo finale.

Addizionare uno al numero medio dei “passa parola” nella durata media del rapporto con un cliente (senza il primo cliente non avremmo passa parola).

Nel nostro esempio: 1 + 2 = 3

Moltiplicare quindi la quantita’ ottenuta per il valore medio di una vendita, per il margine di profitto e per il numero di vendite nella durata media del rapporto con il nostro cliente.

Nel nostro esempio: 3 * 100 EUR*50%*10 = 1500 EUR

Questo vuol dire che il nostro cliente medio per la durata (da noi stimata in 5 anni) del suo rapporto con noi ci dara’ un utile di 1500 EUR. Questo e’ il VC, il valore del nostro cliente.

Come e’ possibile aumentare il nostro VC. E’ possibile agire in diversi modi:

  • allungare la durata del rapporto con i clienti
  • aumentare il numero dei “passa parola”
  • aumentare il valore della vendita media
  • aumentare il margine di profitto
  • aumentare il numero delle vendite per cliente

 Costruire un foglio Excel serve non solo ad effettuare questi calcoli in maniera veloce, ma anche a calcolare “what if” e “how to”. Per quelli che hanno scarsa dimestichezza con Excel o, semplicemente, non vogliono usarlo, GEManagement ltd ha messo a punto un foglio Excel, e’ sufficiente richiederlo a info@gem4pmi.com. E’ gratuito.

Il futuro è già cominciato

May 23rd, 2010

Una notizia buona e giusta: la nascita di “Rete Imprese Italia”. 2,6 milioni d’imprese rappresentate da Confartigianato, Confcommercio, Cna, Confesercenti e Casartigiani hanno deciso l’aggregazione. I numeri sono importanti: in Italia sono circa 4 milioni le MPMI (la prima M sta per Micro), pari al 94,7% delle aziende italiane, con circa 14 milioni di addetti, pari al 58% della forza lavoro italiana. La RIA si presenta quindi come una grande forza potenzialmente in grado di incidere sulla politica e le riforme indispensabili per la crescita, l’innovazione e la competitività della categoria.

Le richieste della RIA sono:

1. Riduzione aliquote IRPEF;
2. Ampliamento base imponibile;
3. Lotta all’evasione per ridurre l’IRAP;
4. Riduzione spesa pubblica grazie al Federalismo Fiscale;
5. Semplificazione e snellimento delle procedure;
6. Riforma degli ammortizzatori sociali;
7. Nuovi parametri di accesso al credito.

Tutte queste richieste, legittime, sono vitali per la sopravvivenza delle MPMI e per la maggior parte comprese ne “La Carta europea per le piccole imprese, creata su richie­sta del Consiglio europeo di Lisbona del 2000”. Ad ogni modo, se mi è permessa una osservazione, si tratta per la maggior parte di richieste, sia pur fondamentali, riguardanti l’area burocratico/amministrativa. L’accento è quindi prevalentemente messo sulla sopravvivenza dal punto di vista economico; nulla, almeno in maniera esplicita, si dice sul cambiamento e quindi sulla crescita e l’innovazione.

I fattori fondamentali che influenzano la vita delle imprese, di qualsiasi dimensione, sono quattro:

1. il mercato (clienti, fornitori, concorrenti);
2. il progresso tecnologico;
3. le leggi;
4. le relazioni con le risorse umane.

Tutti questi fattori cambiano continuamente e negli ultimi anni i cambiamenti hanno subito una vera e propria (r)evolution. In sintesi possiamo affermare che domani è già qui.

Robert Jungk pubblicò nel 1954 con Simon and Schuster un saggio intitolato “Tomorrow Is Already Here”, successivamente tradotto in italiano con l’improbabile titolo “Il futuro è già cominciato”. I miei ricordi risalgono ad almeno sette anni prima (1948). Andavo a scuola (prima media) a piedi e mi fermavo sempre davanti alla vetrina di un libraio ammirando un libro con questo titolo. Il libro aveva una copertina coloratissima con immagini, avveniristiche per l’epoca, di aerei, treni, navi, automobili. Non ricordo più come, ma riuscii a convincere mio padre che quello fosse un libro importante per la scuola e finalmente potei averlo tra le mani.La cosa che ricordo di quel libro, purtroppo non l’ho più, a parte la fantasmagorica copertina,è l’entusiasmo che mi trasmise e il desiderio di far parte di quel futuro. Ed è proprio questo desiderio la molla che spinge il vero imprenditore: non solo far parte del futuro ma costruire il proprio futuro.

La strada giusta per le MPMI è il cambiamento. E’ necessario cambiare il modo di approccio al mercato, mettersi al passo con il progresso tecnologico ed aggiornare la conoscenza. Le parole chiave sono dunque mercato, digitalizzazione e conoscenza.
Il mercato è completamente cambiato, i clienti sono più informati, più esigenti, hanno più scelte, i concorrenti sono più agguerriti. Per quanto riguarda il progresso tecnologico, Internet ha apportato una grande trasformazione nel sistema di comunicazione. Per quello che concerne la conoscenza, i sistemi di gestione hanno fatto dei grossi passi avanti: oggi non è più possibile gestire l’impresa, anche se individuale, guardando solo al conto economico ed al bilancio, questi sono solo il risultato della nostra attività nel campo del marketing, dei nostri processi interni e della capacità e competenza delle risorse umane.

L’introduzione del cambiamento in generale non è un grosso problema, in special modo per le MPMI che in genere sono molto flessibili e veloci nelle decisioni. Il problema sorge nella gestione del cambiamento. L’introduzione del cambiamento in maniera non corretta può essere deleteria per l’impresa, e questo non solo per la naturale resistenza dei collaboratori. La fase più importante nell’introduzione del cambiamento è quella della preparazione. Si tratta di comunicare il cambiamento a tutta l’impresa, fare in modo che tutti partecipino e comprendano in cosa consiste e le sue conseguenze. La partecipazione ed il coinvolgimento delle persone nella gestione del cambiamento è assolutamente vitale e quindi va perseguita con cura ed attenzione.

In conclusione mi permetto di dire che l’iniziativa “Rete Imprese Italia” è importante, ma se sarà solo limitata a perseguire obiettivi di tipo legislativo ed amministrativo non sarà di grande beneficio per le MPMI. Le parole chiave, lo ricordiamo ancora una volta, sono mercato, digitalizzazione e conoscenza. Se non ci si concentrerà sul cambiamento in queste tre aree fondamentali non avremo fatto un buon lavoro.

Apprendere (oggi) è facile

May 8th, 2010

Tutti abbiamo la capacità di acquisire conoscenza ed apprendere nel corso della nostra vita. Non sembri retorico dire che ciascuno di noi ha la possibilità di crescere facendo della propria vita un percorso di apprendimento ed acquisendo nuova conoscenza in ogni momento.

In questi ultimi anni internet ci ha reso molto più facile apprendere, iniziando un percorso che nell’opinione di molti potrà presto provocare una trasformazione radicale dell’apprendimento formale (ginnasio, liceo, università), fino alla abolizione della scuola così come la intendiamo oggi. Dell’MBA abbiamo già detto.

Riferendoci ora ad un uso “utilitaristico” dell’apprendimento ci rivolgeremo a coloro che hanno la necessità di conoscere più cose per crescere e progredire nella propria attività o per affrontare problemi nuovi o iniziare una nuova attività.
Le metodologie classiche per l’apprendimento sono oggi così definite:

1. Apprendere lavorando (training on the job): necessario affiancamento alle persone in fase di inserimento, di cambiamento nella forma di lavorare, di nuove implementazioni, di innovazione dei processi.

2. Formazione in aula: occasione d’incontro non gerarchico delle persone che lavorano con uno scopo specifico, programmato, interattivo e valutato nel tempo. I temi possono essere diversi come diverse possono essere le tecniche usate in aula.

3. Formazione a distanza: può essere utilizzata per coinvolgere più persone
contemporaneamente, con l’utilizzazione di metodologie diverse come la practice simulation, Business Games e Problem Based Learning.

Le prime due sono ben note e presentano diversi vantaggi e molti svantaggi. Della terza metodologia diremo più avanti.
Vediamo ora quali sono le fasi da seguire per acquisire conoscenza via internet in maniera efficace ed efficiente.

  1. Inserire in un motore di ricerca la parola o la frase che indichi l’argomento che vogliamo conoscere.
  2. Leggere dai diversi punti di vista cercando prima di tutto su giornali o riviste accademiche o scientifiche on-line  e dai blog.
  3. Controllare accuratamente quello che abbiamo trovato tenendo presente che non sempre quello che viene pubblicato è la verità.
  4. Partecipare a forum di discussione per condividere quello che abbiamo appreso.

Sulla formazione a distanza abbiamo già avuto modo di scrivere sui precedenti numeri della rivista. Ce ne siamo occupati teoricamente e praticamente sin dai suoi esordi fin dalla seconda metà degli anni ’90. All’inizio si trattava solo di utilizzare il web come un nuovo supporto di un libro di esercizi con in fondo le soluzioni. Un procedimento quindi scomodo e noioso.

La situazione oggi è notevolmente cambiata.

Ecco dunque alcuni motivi per cui la formazione a distanza diventa sempre più interessante.

1. Grande scelta
    Esistono ora online molti programmi tra cui scegliere.
2. Flessibilità
    Permette di apprendere senza trascurare altri impegni.
3. Opportunità di Networking
    E’ possible entrare in contatto con altri studenti.
4. Tempi
    Molti programmi online permettono di studiare organizzando il proprio tempo.
5. Risparmio
    La formazione online costa meno di altre tipologie di formazione.
6. Nessuna necessità di muoversi
    Nessuno spreco di tempo e costi di trasporto.
7. Contenuti di alto livello
   Alcuni programmi online permettono il contatto diretto con professori di alto    livello accademico o di esperienza.
8. Efficacia
   Recenti studi hanno permesso di constatare che lo studio online è più efficace di
   quello in una aula tradizionale.
9. Contatto
   Alcuni programmi online permettono il contatto diretto e personale con i docenti.

In sintesi la formazione a distanza permette ai partecipanti di gestire il proprio tempo in maniera molto più completa che la partecipazione ad un tradizionale corso in aula e permette soprattutto un contatto diretto con i docenti.

Per quanto concerne le metodologie più efficaci adoperate nella formazione a distanza abbiamo citato practice simulation e Business Games .

L’altra metodologia interessante e che fornisce grandi risultati è il Problem Based Learning (PBL).

Questa metodologia si basa sulla multidisciplinarietà: agli studenti viene sottoposto un problema concreto da risolvere acquisendo, con l’assistenza del docente, tutte le conoscenze necessarie.

Ma di questo diremo in un prossimo articolo.

Manager Sistemico

May 8th, 2010

“Ogni cosa vien da ogni cosa, e d’ogni cosa si fa ogni cosa e ogni cosa torna in ogni cosa…” Leonardo da Vinci

LA COMPLESSITÀ

I problemi che l’umanità si trova a fronteggiare diventano sempre più resistenti alle soluzioni, in particolare alle soluzioni semplici. Si tratta di problemi complessi, ovvero che coinvolgono numerosi fattori economici, ambientali, tecnici, politici, sociali, morali: pertanto la soluzione, per essere efficace, deve tener conto di tutti questi aspetti, che interagiscono fra loro.

La tecnologia ci mette a disposizione potenti strumenti per effettuare interventi mirati: possiamo far crescere grano nel deserto dissalando l’acqua marina oppure distruggere con un missile a testata nucleare un asteroide che minaccia la Terra. Ma se proviamo ad affrontare un problema complesso da una sola angolazione, possiamo forse ottenere un miglioramento locale, che sposta il problema da qualche altra parte, nel tempo o nello spazio. Trasferendoci dalle emergenze planetarie al nostro quotidiano, riscontriamo che anche la gestione delle nostre Aziende diventa sempre più complessa, per la globalizzazione dei mercati, per il tasso di aggiornamento delle tecnologie e per l’accelerazione dei cambiamenti sociali e politici. E quindi anche nel nostro lavoro ci imbattiamo spesso in problemi “resistenti” alle soluzioni specialistiche.

I sistemi complessi sono dovunque (la nostra azienda, il nostro reparto, un ecosistema, l’economia mondiale, la nostra città, l’atmosfera terrestre,..) e noi stessi rappresentiamo forse il sistema più complesso dell’universo. I sistemi complessi, pur presenti negli ambiti più diversi (economico, aziendale, sociale, psicologico, biologico, fisico, ecc.), sono però governati tutti da alcuni principi di base, che vengono a comporre la “Scienza della Complessità”.

In generale approcciamo i problemi in modo meccanicistico: analizziamo un problema scomponendolo in parti sempre più piccole, in modo da poterne studiare le proprietà. Questo orientamento ha guidato gran parte della scienza e della tecnologia nel secolo passato ed è profondamente radicato nel nostro modo di pensare (applichiamo il diagramma causa/effetto o lisca di pesce, il teorema di Pareto 20/80…). Focalizziamo l’attenzione sulla parte che non funziona e cerchiamo di ripararla, ricorrendo agli specialisti. Questo atteggiamento ci porta ad effettuare interventi settoriali (non privi di efficacia), ma ci costringe a ridurre la visione ad un orizzonte limitato. Questo approccio funziona bene quando il problema è circoscritto in un ambito ristretto, ma si rivela sempre meno efficace all’aumentare delle dimensioni spaziali e temporali, ossia della complessità.

Essendo tutte le cose causanti e causate, aiutate e adiuvanti, mediate e immediate, e tutte essendo legate da un vincolo naturale e insensibile che unisce le più lontane e le più disparate, ritengo sia impossibile conoscere le parti senza conoscere il tutto, così come è impossibile conoscere il tutto senza conoscere particolarmente le parti.” Pascal

Il pensiero sistemico propone una nuova maniera di guardare il mondo e l’impresa, per cercare di dominarne meglio la complessità: considerare non gli elementi singoli ma l’insieme delle parti, intese come un tutto unico, concentrandosi sulle relazioni tra gli elementi piuttosto che sui singoli elementi presi separatamente.

Il guaio dei nostri tempi è che il futuro non è più quello di una volta”. Paul Valéry

Il Pensiero sistemico propone un approccio concreto e operativo particolarmente adatto alle organizzazioni. A differenza della Dinamica dei Sistemi, che è una disciplina specialistica, il Pensiero Sistemico può essere adottato proficuamente da tutti i manager, cioè dalle persone che prendono decisioni. Secondo molti questo approccio dovrà essere una caratteristica comune dei manager dei prossimi anni.

Questo approccio favorirà quanti, imprenditori, uomini d’azienda, quadri o manager, siano interessati a:

  • ampliare l’angolo di osservazione dei problemi, per cogliere aspetti che sfuggono ad un approccio specialistico;
  • affrontare con maggiore efficacia problemi interdisciplinari, da soli o in team;
  • migliorare la comprensione (individuale o collettiva) di un situazione complessa, mediante la rappresentazione delle cause strutturali sottostanti.

L’organizzazione di una impresa (micro, piccola, media o grande) è un organismo dinamico, sottoposto ad influenze interne ed esterne che provocano evoluzioni in maniera continua. Il mercato (clienti, concorrenti e fornitori), il progresso tecnologico, le leggi, gli asset intangibili (brand, portafoglio clienti, management, risorse umane) che sono l’80% del valore di un’impresa, sono i quattro macroelementi, a loro volta sistemi dinamici in continua evoluzione.

Il manager sistemico non limita la propria attività alla soluzione dei problemi specifici ma guarda alla sua organizzazione nel suo insieme complesso e dinamico. Il manager sistemico non guarda solo agli obiettivi da raggiungere, ma ai processi che gli permetteranno di raggiungere quegli obiettivi. Non si occupa, se non qualche volta, dell’albero ma piuttosto della foresta. Il manager sistemico non si limiterà a guidare la propria organizzazione guardando al bilancio ed al conto economico (sarebbe come guidare un automobile guardando solo nello specchietto retrovisore) ma controlla e gestisce gli avvenimenti che influiscono in maniera determinante sui risultati economici: il marketing, i processi interni, le risorse umane e la ricerca e sviluppo. (ref. http://gem4pmi.com/giuseppemonti/?page_id=2 )

Il manager sistemico deve applicare i principi della delega in maniera continua e scientifica. Non basta dare ordini perentori e punire chi non obbedisce o non esegue, agire quindi in maniera ottocentesca, ma è necessario creare le condizioni migliori in cui ognuno dei collaboratori possa esprimere le proprie capacità e competenze. Deve, in qualche caso, accettare le decisioni e le idee dei propri collaboratori anche se non corrispondono esattamente alle sue decisioni ed alle sue idee.

Il manager sistemico sa che cosa può o non può prevedere, sa decidere cosa è importante e cosa non è importante.

Per concludere ecco quali sono i task più importanti per un manager sistemico:

  • scegliere nuovi collaboratori
  • illustrare gli effetti della riorganizzazione di un sistema
  • fornire strumenti al counselling e alla supervisione
  • migliorare la qualità della comunicazione
  • esaminare gli effetti dell’outsourcing
  • valutare il lancio di un nuovo prodotto
  • rendere più chiare le relazioni tra fornitori, azienda e clienti
  • supportare le decisioni
  • risolvere i conflitti nei team
  • facilitare la mediazione e la negoziazione
  • analizzare le implicazioni di nuovi contratti e proporre correttivi più vantaggiosi
  • generare nuove idee
  • sviluppare una nuova filosofia aziendale
  • esaminare ed elaborare le proprie convinzioni
  • facilitare l’apprendimento di competenze interculturali e di nuove lingue
  • proporre nuove soluzioni a consulenti o formatori e supervisionare il loro intervento
  • risolvere conflitti e problemi personali, di coppia e di gruppo

Il marketing efficace

May 8th, 2010

Il ruolo del marketing: massimizzare il valore tangibile e intangibile dei prodotti/servizi dell’impresa, migliorandone costantemente il valore percepito (essere il migliore non e’ sufficiente, e’ anche importante essere visto e percepito come il migliore).

E’ quindi molto importante conoscere i criteri con i quali il potenziale cliente misura il valore dei nostri prodotti/servizi. In un mercato in continua evoluzione e cambiamento questo e’ molto difficile se non si ha una visione globale di tutto quello che ci succede intorno: il mercato, i concorrenti, i clienti, le tendenze.

Il cambiamento è alimentato dallo scambio di informazioni (una farfalla che batte le ali nella foresta amazzonica può provocare una tempesta in Europa) che é sempre più veloce e amplificato e lo sarà sempre di più.

1. Attività e non reattività
“Se avessimo aspettato di sapere che cosa voleva il mercato non avremmo mai avuto la ruota, la leva, meno ancora l’automobile, l’aereo o la televisione” (una citazione da Leo Burnett, il famoso pubblicitario). Non basta quindi reagire alle richieste del mercato, é invece necessario essere innovativi e prevenire le richieste. I principi reattivi, espressi in tutti i testi sacri del marketing, erano forse validi negli anni 50 e 60, in un mercato in continua e veloce evoluzione non sono più sufficienti. Questo non vuol dire assolutamente che non dobbiamo preoccuparci del cliente e delle sue richieste, al contrario dobbiamo sorprenderlo prevenendo le sue richieste.

2. Velocità
Agire velocemente: questo é un altro elemento fondamentale per un marketing efficace. Una ricerca di mercato elaborata e raffinata non sarà più valida quando sarà terminata: il mercato intanto sarà cambiato.

3. Conoscenza
Per essere attivi e veloci occorre costruire sulla conoscenza e sull’esperienza, e questi sono patrimoni che si acquistano col tempo, col lavoro continuo e con l’affinamento della sensibilità al mercato: nessun sistema di archiviazione può sostituire quello che c’é nella testa e nello stomaco di un esperto marketing manager.
Se è vero che nel presente tutto sta cambiando velocemente intorno a noi, é necessario, per capire, conoscere come questi cambiamenti stanno avvenendo, quindi occorre conoscere la storia.

4. Offrire al cliente un miglior affare
Una decisione di acquisto é sempre basata su poche dimensioni di valore, quattro o cinque. Per acquisire superiorità nel mercato occorre quindi concentrarsi su questi indici di valore.

L’imprenditore

May 8th, 2010

A norma dell’articolo 2082 del Codice Civile  (Libro V, Titolo II, Capo I, Sezione I) si definisce imprenditore chi esercita professionalmente un’attività economica organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi.

Di conseguenza l’impresa, sotto il profilo giuridico, è un’attività economica professionalmente organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi.

Intorno al Cinquecento appaiono le prime citazioni del termine imprenditore. Con questo nome si indicava il capitano di ventura che ingaggiava truppe per servire principi e potenti. Solo nel Settecento la definizione d’imprenditore assume i connotati moderni (nel campo agricolo il proprietario terriero, in quello manifatturiero chi produceva merci da distribuire, in quello pubblico l’impresario che realizzava infrastrutture). Nel 1803 nel suo Traité d’économie politique Jean Baptist Say descrisse il ruolo centrale dell’imprenditore nel mondo del capitale, della produzione, del commercio e del consumo e nel 1912 Joseph Schumpeter si occupò della funzione di innovazione nei fattori produttivi apportata dalla figura dell’imprenditore.

Al giorno d’oggi e secondo la norma:

  • può essere imprenditore sia una persona fisica che una persona giuridica;
  • per attività economica si intende ogni attività volta ad utilizzare i fattori produttivi (capitale, lavoro e materie prime) per ottenere un prodotto (bene o servizio):
  • i beni e servizi che costituiscono il prodotto dell’impresa sono solo quelli che hanno un valore economico; i beni o servizi eventualmente prodotti dall’attività d’impresa privi di un valore di scambio non costituiscono “prodotto” in senso economico;
  • la destinazione al mercato  dei consumatori è fondamentale perché si possa parlare di attività imprenditoriale: l’attività imprenditoriale deve essere volta a soddisfare i bisogni altrui;
  • sull’imprenditore ricade il rischio d’impresa ovvero il rischio del risultato economico dell’attività intrapresa.

L’impresa ha quindi un obiettivo (produzione o scambio di beni o servizi) e, sotto il profilo economico, deve essere condotta con criteri che prevedano una adeguata copertura dei costi con i ricavi.

Fin qui le regole e le norme (e alcuni cenni storici).

E’ possibile dire che siamo tutti imprenditori

Qualsiasi sia il nostro lavoro o quello che vogliamo fare, a meno che non ci piaccia solo eseguire alla lettera gli ordini che riceviamo; sia che siamo titolari di azienda o manager o quadri o anche semplici impiegati od operai, se abbiamo delle responsabilità e delle aspirazioni siamo imprenditori, anche se di un’impresa costituita solo da noi stessi.

Imprenditore è colui che opera in maniera totalmente differente da come operano  i concorrenti. Imprenditore è colui che vede cose che gli altri non vedono. L’imprenditore è un visionario.

Passione, energia, entusiasmo e pulsione questo è quello che distingue l’imprenditore di successo da tutti gli altri.

Un imprenditore entra in un settore innovando nel senso di produrre o di distribuire in maniera diversa, aggiungendo, sottraendo o migliorando caratteristiche e benefici al prodotto o al servizio dei concorrenti.

Qualcuno ha detto: “se non sei in affari per soldi, per divertimento o per tutti e due che ci fai lì?”. In effetti la maggior parte degli imprenditori di successo ama il proprio lavoro.
Un antico proverbio giapponese recita: “la visione senza l’azione è sognare ad occhi aperti ma agire senza visione è un incubo”.

La domanda a cui quindi è necessario rispondere ed esaminare in maniera profonda è PERCHE’? Perché abbiamo deciso di diventare imprenditori. Cosa ci ha spinto ad intraprendere un lavoro difficile e rischioso, che richiede tutta la nostra attenzione, che prende tutto il nostro tempo.

I perché decidiamo d’intraprendere possono essere vari:

  • non abbiamo più il “posto fisso”;
  • siamo stanchi di lavorare per altri e vogliamo essere indipendenti;
  • abbiamo vinto all’enalotto o ricevuto un’eredità;
  • per caso;
  • esiste un’azienda di famiglia;
  • vogliamo trasformare un nostro interesse, un hobby, in impresa;
  • abbiamo una buona idea.

Esistono quindi diverse ragioni per cui abbiamo deciso di intraprendere, ma dobbiamo andare più a fondo e scoprire i veri nostri obiettivi:

  • vogliamo fare qualcosa per gli altri;
  • il campo in cui operiamo è obsoleto e vediamo le cose in maniera differente;
  • vogliamo migliorare le condizioni economiche della nostra famiglia;
  • cerchiamo più soddisfazione nel lavoro;
  • è qualcosa che abbiamo sempre sognato.

Avere sempre presenti i nostri obiettivi ci aiuterà a superare i momenti difficili.
Qualunque sia la ragione e gli obiettivi per cui abbiamo iniziato, il vero motivo è che abbiamo un certo talento o attitudine per la parte operativa dell’impresa: l’amministrazione, la commercializzazione, la produzione. La competenza in queste aree è ovviamente importante per iniziare, ma il fatto è che l’area operativa dell’impresa è solo una parte che costituisce il ciclo di vita dell’impresa stessa. Questo ciclo di vita in generale consiste in quattro fasi:

  • start up è il vero e proprio inizio dell’impresa, oppure può essere l’introduzione di un nuovo prodotto o servizio, o una nuova locazione in un altro paese, o l’introduzione di un nuovo dipartimento o funzione;
  • crescita è la fase in cui l’impresa si sviluppa attraverso le vendite, il personale, l’organizzazione, la struttura, la ricerca;
  • continuità è la fase di consolidamento dell’impresa;
  • riorganizzazione è la fase più critica: cambia il mercato, cambiano le leggi, cambia il rapporto con le risorse umane, il nostro prodotto o servizio diventa obsoleto.

Comprendere e superare le fasi del ciclo di vita dell’impresa presuppone possedere altre competenze che non sono solo quelle operative, ma è necessario avere competenze nella logistica, distribuzione, marketing, gestione delle risorse umane. La sinergia tra queste competenze ci permetterà di crescere e raggiungere gli obiettivi prefissi.

Bibliografia

  1. Luciano Gallino, Sociologia dell’economia e del lavoro, Torino, Utet, 1989.
  2. Max Weber,L’etica protestante e lo spirito del capitalismo, Firenze (Tubinga), 1965
  3. F. X. Sutton, Il credo dell’imprenditore americano, Milano (Cambridge), 1972

Le Cinque tentazioni di un Leader

May 8th, 2010

…..Vengono diffusamente, ma sinteticamente individuate da Patrick Lencioni, fondatore e presidente della Table Group, un’azienda americana specializzata in consulenza manageriale, e a sua volta esperto di gestione e sviluppo delle risorse umane.

Anteporre la carriera ai risultati: è la tentazione più forte da superare perché presuppone una concentrazione eccessiva, quanto naturale, su se stessi e sulla propria possibilità di avanzare nell’acquisizione di uno status professionale sempre più avanzato, anziché orientare la propria riflessione sulle necessità dell’azienda e sul modo di soddisfarle, ottenendo risultati concreti. La maggior parte dei manager a livello dirigenziale sono inclini a tale comportamento, che sminuisce, come diretta conseguenza, i valori e il significato stesso dell’organizzazione per cui si lavora e spesso, agendo in questo modo, il manager tende a premiare persone che in qualche modo beneficiano, esaltandolo, il suo ego, piuttosto che quelli che producono risultati importanti per l’azienda.

Anteporre la popolarità alla credibilità: il timore di divenire impopolari tra i colleghi rende il manager inefficace, dal momento che egli non riesce a implementare politiche aziendali che richiedono notevole responsabilità. E’ suo preciso dovere, in questo senso, “allertare” i suoi sottoposti sui compiti rispettivi da eseguire (possibilmente dopo aver chiarito a se stesso quali sono le aspettative loro richieste e dopo averli altresì resi responsabili di successi e fallimenti) e sulle probabili conseguenze di eventuali inadempimenti o mancati adeguamenti agli standard aziendali. Ciò è preferibile alla scelta, comunque non piacevole, di imporre il licenziamento, che spesso rimane l’unica alternativa da adottare, a fronte di un riconoscimento tardivo dei propri errori e dell’ovvia impossibilità di correggerli tempestivamente, senza che questo implichi il farsi malvolere dagli altri.

Assicurarsi che ogni decisione sia corretta: un manager che si rispetti dovrebbe superare il timore di prendere decisioni sbagliate: in ogni caso, di quali informazioni egli ha bisogno per muoversi correttamente? Senza un chiaro discernimento di qual è la missione, nonché i valori e ancora gli obiettivi principali, un’azienda, sostiene Lencioni con una metafora efficace, può continuare a “navigare sulla scia di tutte le informazioni sicure che possono essere acquisite, ma non può aspettarsi di crescere”. Il manager in sostanza, avendo paura di commettere errori, fallisce nella capacità di iniziativa. Mancando il coraggio di rischiare, la performance aziendale risulterà, quantomeno, “non brillante”…e d’altra parte il ritorno negativo per l’azienda di un simile atteggiamento potrebbe tradursi in una confusione e in una paralisi generale.

Evitare conflitti ad ogni costo: il desiderio di armonia è intrinseco anche in un ambito aziendale; tuttavia conflitti costruttivi che si instaurano tra i componenti i vari gradi gerarchici di un’organizzazione possono creare effetti benefici. Quando le persone hanno la possibilità di intervenire a dibattiti e discussioni, senza nutrire remore nei confronti dell’espressione del proprio parere e quindi possono, in sostanza, mettere le carte in tavola, l’organizzazione chiarisce a se stessa quali sono le sue effettive necessità e di cosa ciascuno dei suoi membri dovrebbe incaricarsi per soddisfarle. Le migliori decisioni vengono assunte solo dopo che le idee e le prospettive di tutti vengono debitamente considerate: maggiore è il feedback ricevuto, più grande è l’opportunità di arrivare a soluzioni ottimali e fattive.

Scegliere l’invulnerabilità, al posto della fiducia: un buon leader, per conseguire risultati di successo, deve confidare nel proprio staff, ovvero guadagnarne la fiducia; essa rappresenta la chiave per un produttivo scambio di idee. Attraverso la fiducia, alla cui base risiede, secondo l’autore, la consapevolezza di una vulnerabilità tipicamente umana e quindi reciproca (leader-subordinati), i conflitti si limitano alle questioni da dibattere sul lavoro e non sconfinano agli attacchi personali. Un leader, per essere efficace, non deve dunque temere di mostrare il proprio lato debole perché il profitto che riceverà dal fatto di riporre la propria nelle persone è grande.

Alle tentazioni così enumerate ed esposte, l’autore “risponde”, nella seconda parte della sua trattazione con altrettante indicazioni di comportamenti corretti. Cinque quindi quelle fondamentali individuate:

  • Concentrarsi sui risultati, non sulla propria proiezione di carriera: il vero leader considera un fallimento personale il fatto che la propria organizzazione non riesca a raggiungere i risultati previsti e nel caso contrario, ovvero se l’azienda ha successo, guarda sempre “avanti”, proiettandosi verso il raggiungimento di obiettivi in successione.
  • Lavorare al fine di conquistarsi il rispetto dei propri subordinati, non il loro affetto, ovvero responsabilizzare i propri dipendenti, non tanto per ottenerne in cambio favori o in generale compiacenza, bensì in modo che assumano incarichi personali e si comportino di conseguenza, al solo scopo di pervenire a risultati positivi
  • Non aver paura di commettere errori: un leader efficace può affrontare l’eventualità di sbagliare, perché ogni “mancanza “può essere corretta, mentre non è possibile sacrificare il benessere dell’azienda a vantaggio del benessere personale o del mantenimento di una “buona immagine”.
  • Mostrare tolleranza-incoraggiare-discutere: tutte le idee devono essere presentate e costruttivamente dibattute, per migliorare il clima aziendale generale e pervenire più facilmente all’elaborazione di linee guida e alla programmazione di obiettivi.
  • Essere fiduciosi non è sintomo di debolezza: al contrario infondere fiducia rappresenta la chiave per coinvolgere il personale in un proficuo scambio di idee.

Esistono anche altri fattori, o forze esterne che dir si voglia, che possono influenzare il comportamento del leader e renderlo incline al fallimento: tra le principali , individuate alla conclusione del ragionamento da parte dell’autore, la concorrenza e la pressione del mercato. La vulnerabilità in generale, in ogni caso, può essere “misurata” dal leader se questi si pone diverse domande, formulate in prima persona, cercando di trovare di volta in volta delle risposte congrue. Tra le altre:

  • Pensi che l’insuccesso dell’azienda rappresenti un insuccesso personale?
  • Sei amico dei tuoi dipendenti?
  • Ami discutere con i tuoi colleghi di questioni di lavoro?
  • Prediligi incontri piacevoli oppure animati dalla discussione?
  • Trovi difficile ammettere di aver sbagliato?

La gestione dell’impresa

May 8th, 2010

Perché gestire solo con il bilancio ed il conto economico porta all’insuccesso ed anche il controllo di gestione è inefficace
La storia inizia nel 2002 negli USA con lo scandalo Enron: un fallimento di 64 miliardi di dollari, seguito da altri scandali: WorldCom (107 miliardi di dollari), Xerox, tra i più conosciuti, e tanti altri a seguire. IL 30 luglio 2002 diviene legge il Sarbanes-Oxley Act a cui vengono sottoposte le società obbligate a fornire informazioni periodiche alla Securities and Exchange Commissions (SEC). Un grande passo avanti verso la trasparenza e la responsabilizzazione della dirigenza delle imprese. Una buona legge, oltretutto applicata con severità (negli USA chi sbaglia va in prigione), ma che non ha potuto evitare la recente crisi. In effetti, a parte l’introduzione dell’ABC (Activity Based Costing) e dell’EVA (Economic Value Added), che hanno assistito molte società nella gestione, non possiamo dire che ci si sia allontanati molto dalle informazioni economico/finanziarie sia per documentare l’andamento delle imprese sia per la gestione strategico/operativa delle stesse. E’ pur vero che oggi le informazioni giungono sulla scrivania dei dirigenti via lo schermo del computer e non c’è più bisogno, come avveniva alcuni anni fa, di dedicare un angolo dell’ufficio all’accumulo dei tabulati stampati su foglio continuo a margini perforati, e che nessuno osava neppure sbirciare.

Di seguito, quindi, alcune ragioni per cui non è sufficiente basarsi su conto economico e bilancio per la gestione efficiente ed efficace dell’impresa.

1. Non affidabilità/congruità/consistenza. Gli asset tangibili non sono più sufficienti per determinare il valore di un’impresa. I due documenti di cui parliamo non tengono conto, infatti, degli asset intangibili, vale a dire che non tengono conto del valore del brand, della competenza e conoscenza delle risorse umane e della motivazione delle stesse, della quota di mercato, del portafoglio clienti, della fidelizzazione di clienti e fornitori, dello stile di management; e questi sono solo alcuni asset ormai determinanti per la gestione di un’impresa. Si calcola che gli asset intangibili, in molti settori, i più moderni, valgano più dell’85% del valore di un’azienda. Tanto meno il controllo di gestione ci permette di verificare il trend in crescita o decrescita di questi asset.

2. Mancanza di tempistica. Le informazioni contabili giungono ai decisori dopo che tutto è già avvenuto: sono infatti la conseguenza di quello che è già accaduto. Il bilancio poi, se siamo molto efficienti, arriva a marzo dell’anno successivo a quello di esercizio. In effetti se gestissimo l’impresa guardando solo al bilancio sarebbe come se volessimo guidare un’automobile guardando solo nello specchietto retrovisore. Certo se andassimo a due kilometri all’ora potremmo anche cavarcela ma il mondo intorno alla nostra impresa (mercato, fornitori, concorrenti) si muove sempre più velocemente. 

3. Effetto isola. Conosciamo tutti l’importanza della collaborazione, del fare squadra, per raggiungere gli obiettivi. In generale i report finanziari vengono redatti per funzioni e questo naturalmente favorisce la separazione delle varie Direzioni (commerciale, produzione, risorse umane, amministrativa) che già di per se sono divise e con interessi conflittivi. Il Direttore Produzione ha interesse a produrre in grandi quantità lo stesso articolo, mentre il Direttore Commerciale vorrebbe poter soddisfare le esigenze di ciascuno dei suoi clienti con prodotti tagliati su misura. Se per prendere decisioni ci si appoggia solo alla contabilità, che non tutti in azienda sanno leggere ed interpretare, non si riuscirà sicuramente a lavorare perseguendo gli stessi obiettivi. 

4. Perdita di vista degli obiettivi a lungo termine. Un risultato non positivo provoca, ovviamente, una ricerca di soluzioni a breve termine: il taglio dei costi. E i costi più comuni che vengono ridotti o eliminati sono formazione, ricerca e sviluppo,  marketing e spesso si ricorre alla riduzione del personale. Si agisce quindi principalmente sugli asset intangibili: si risolve il problema, forse, a breve termine, ma si abbassa il valore dell’impresa per il futuro. 

5. Scarsa comprensibilità. A parte il Direttore Amministrativo o il Commercialista (nelle piccole imprese), e qualche volta il Direttore Generale o l’Imprenditore, quanti altri nell’azienda sanno veramente leggere ed interpretare un bilancio? Le informazioni sui risultati dell’azienda dovrebbero essere comprensibili a tutti per poter funzionare da stimolo per il miglioramento continuo delle performance.  

E’ chiaro che non stiamo dicendo che i risultati economico/finanziari non sono importanti, anzi sono importantissimi. Stiamo solo affermando che non sono sufficienti per gestire l’impresa. E’ necessario entrare nell’ordine d’idee che essi sono solo il risultato di un processo molto più complesso che ha come conseguenza questi risultati. Il processo in sintesi consiste in:

  1.  vendere al più alto prezzo con soddisfazione dei nostri clienti e battendo la concorrenza;
  2. produrre al più basso costo collaborando coi nostri fornitori;
  3. innovare investendo in ricerca e sviluppo curando conoscenza, competenza e motivazione dei nostri collaboratori.

Queste fasi del processo vanno misurate, monitorate e collegate in maniera tale da produrre risultati economico/finanziari positivi e congruenti con gli obiettivi strategici dell’Impresa.

Consumo e consumismo

May 8th, 2010

Consumo è cosa buona, consumismo è consumo patologico

Negli anni sessanta, l’economia degli Stati Uniti e dei paesi dell’Europa Occidentale attraversò un periodo di espansione. Questo ebbe, in parte, l’effetto di diminuire le diseguaglianze economiche e fece raggiungere ai paesi occidentali un buon grado di prosperità. Vi fu quindi un aumento della domanda dei beni di consumo (automobili, elettrodomestici, televisori, abbigliamento, etc…).

Il mantenimento di questa prosperità era strettamente legato alla continua espansione della domanda. I cittadini cominciarono a essere indotti, in primo luogo dalla pubblicità, ad acquistare sempre di più, anche usando il mezzo delle rate e delle cambiali. Molte persone, anche se non benestanti, iniziarono ad acquistare beni che non servivano più a soddisfare bisogni precisi e reali, ma il cui possesso li faceva sentire al passo con i tempi. Ebbe inizio il consumismo che dura tutt’oggi. La contestazione giovanile che si ebbe nel 1968 attaccava anche il consumismo; infatti i giovani lo definivano una società fondata solo su beni materiali.

Il consumismo fu aiutato dalla diffusione di strumenti di credito al consumo, tra cui la carta di credito, i quali consentivano di acquistare beni pur non avendo il denaro necessario per l’acquisto.

In questa fase del processo divenne di primaria importanza la distribuzione: e quindi la creazione di grandi magazzini, centri commerciali, la pubblicità. Quel che sul piano economico è consumo, diventava consumismo, fondato sul principio per il quale l’appagamento di un bisogno ne stimola il sorgere di uno nuovo.

Occorre per questo imparare a distinguere dagli altri i falsi bisogni. La maggior parte dei bisogni che oggi prevalgono, il bisogno di rilassarsi, di comportarsi e di consumare in accordo con gli annunci pubblicitari, di amare, di odiare ciò che gli altri amano e odiano, appartengono a questa categoria di falsi bisogni, i bisogni repressivi.. Può essere infatti che l’individuo trovi piacere nel soddisfare i propri bisogni, ma questa felicità non è una condizione che il consumismo accetti di perpetuare, onde evitare la staticità degli acquisti.

Alla base del consumismo vi è l’idea di sfornare continue novità in ogni campo facendo sì che le persone si abituino ad acquistare prodotti non per la loro necessità ma piuttosto per quello che questi rappresentano. Il contributo della pubblicità ha aggravato questo processo ormai presente nella società odierna; essa invoglia i potenziali consumatori ad acquistare i prodotti che vengono mostrati.

Citazioni sul consumismo.

  • …. ha trasformato i proletari e i sottoproletari italiani, sostanzialmente, in piccolo borghesi, divorati, per di più, dall’ansia economica di esserlo…. (Pier Paolo Pasolini)
  • Il cliente, il pubblico, è un bambino di undici anni, neppure tanto intelligente. (Silvio Berlusconi)

 

In effetti consumare è un aspetto naturale del vivere in società.

Vivere in società è una decisione naturale e  morale. Si decide di vivere in società perché così possiamo soddisfare le nostre esigenze meglio di quanto faremmo da soli. Sin dall’origine della specie ci se è resi conto che benefici maggiori potevano essere ottenuti attraverso la cooperazione, la divisione del lavoro e l’interdipendenza. Uniti i nostri sforzi, anche i nostri interessi si intrecciano dando vita così al mercato, in cui avvengono gli scambi volontari mutuamente vantaggiosi. Il mercato è in effetti la più alta espressione di cooperazione e di interdipendenza degli uomini. Pensiamo a quante centinaia di migliaia di persone cooperano per mettere a nostra disposizione un computer o un’automobile da quelli che lavorano nelle varie miniere per provvedere alle materie prime agli impiegati degli uffici commerciali e marketing fino ai distributori ed ai concessionari. Tutte queste persone lavorano naturalmente per ricavarne un profitto. Finalmente qualcuno compra un computer o un’automobile per soddisfare un bisogno o un desiderio.
In pratica possiamo dire che consumiamo perché preferiamo godere dei frutti del lavoro di centinaia di migliaia di persone piuttosto che lavorare da soli per produrre qualcosa.
Tutto questo va bene se parliamo in generale di mercato e di consumo.

I “fanatici” del mercato dicono, con qualche ragione, che il mercato tende a rendere più omogenea la società e ad attenuarne le disparità, che sono stati la produzione ed il consumo di massa ad avvantaggiare i poveri e che se siamo tutti in grado di vivere circondati dalla tecnologia è perché da essa le persone traggono profitto e perché competizione e progresso tecnologico, a lungo andare, fanno sì che i prezzi tendano a scendere; e quindi prezzi più bassi permettono di fare più cose col denaro a disposizione al fine di soddisfare meglio le nostre esigenze. Dicono anche, forse esagerando un po’ e con qualche superficialità, che la voglia di soddisfare le proprie ambizioni personali è il carburante del progresso e dare libera espressione ai desideri delle persone per migliorare la loro vita è la sola vera giustizia sociale.
D’altra parte una volta gli acquisti si facevano per comperare il necessario (le tre elle: Latte, Letto e Lana). Ora che nei paesi più ricchi il necessario ce l’hanno in molti, gli acquisti si fanno per altri motivi: per fare bella figura, per riempire un vuoto, facendo quindi prevalere l’avere sull’essere (la quarta elle: Lusso)..
Il consumismo ha trasformato i cittadini in consumatori forzati di prodotti dall’utilità sempre più dubbia, dalla vita utile sempre più breve e dal grande spreco. Pensiamo al fatto che la nostra automobile rimane ferma (non mobile) in media per il 95% della sua vita.

E’ possibile affermare che  la realtà è che il modello di “sviluppo” vigente è arrivato al capolinea. Solo ridefinendo gli stili di vita e riscoprendo l’individuo è possibile uscire rafforzati da questo momento storico.

Accettando queste ipotesi, alquanto catastrofiste, potremmo affermare che  “consumatore” è una persona che non sceglie un prodotto perché costa meno, perché è più salutare, perché appartiene alla propria tradizione gastronomica; lo sceglie perché è indotto a farlo e non può farne a meno. E quindi il marketing, la promozione, la pubblicità sono il diavolo.

In effetti è forse venuto il momento di passare a un atteggiamento responsabile, consapevole e  rispettoso verso l’ambiente in cui viviamo, un atteggiamento che si basi sulla semplicità volontaria.
Questo è il messaggio importante e decisivo per il nostro futuro che anche un momento difficile come l’attuale crisi economica può comunicarci.
E’ importante, a questo punto, rilevare il pericolo di cadere in qualche estremismo oppure nel fatale errore di voler risolvere problemi complessi con decisioni semplici.
Erich Fromm parla di “consumo ragionevole“, oggi si parla di “consumo sostenibile“.

Già nel 1936 Richard Gregg aveva formulato il concetto del “Voluntary Simplicity”.

Questo si basa su una volontaria semplicità nello stile di vita, tende ad un basso consumo (di beni di consumo, di energia) e preferisce valori quali l’indipendenza, l’autostima e una responsabilità ecologica. Si tratta quindi di privilegiare l’essere sull’avere.